Цепь поставок как система формирования ценности

Столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой, организации неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок. Организация должна уча­ствовать в управлении сетью всех предприятий, которые расположены выше по потоку и кото­рые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону организации (например, сырье, исходные материалы, комплектующие и т.п.), а также сетью предприятий, которые расположены ниже по потоку и которые отвечают за доставку соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание.

Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, свя­занные с перемещением и преобразованием товаров, начиная со стадии сырья и исход­ных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные со всем этим информационные потоки. Материалы и информация пе­ремещаются вверх и вниз по цепи поставок.

Управление цепью поставок (Supply Chain Management – SCM) – это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам сущест­венное конкурентное преимущество.

Если мы рассматриваем в контексте этого определения отдельное предприятие, то мы должны учитывать как сеть его поставщиков, расположенных выше по потоку, так и его канал распределения, расположенный ниже по потоку (рис. 3.1). В соответствии с этим определением цепь поставок включает управление информационными системами, поиск источников, закупки, составление календарных планов производства, обработку заказов, управление товарно-материальными запасами, складирование, обслуживание потреби­телей, а также послепродажную утилизацию упаковки и материалов. Сеть поставщиков включает все организации, которые – непосредственно или косвенно – загружают вход­ную сторону рассматриваемого нами предприятия. Например, сеть поставщиков автомобиле­строительной компании включает тысячи фирм, которые поставляют этой компании все необходимое, начиная с сырья и исходных материалов (например, стальной лист и пла­стмассы) и заканчивая сложными сборочными узлами и прочими комплектующими (например, трансмиссии и тормоза).

Рис. 3.1. Интегрированная цепь поставок

Как показано на рис. 3.1, сеть поставщиков может включать собственные (внутренние) подразделения компании, а также сторонних (внеш­них) поставщиков. Конкретный материал, прежде чем поступить на сборочный конвейер автомобилестроительной компании, должен пройти через несколько процессов обработ­ки, осуществляемых разными поставщиками и собственными подразделениями компа­нии. В свою очередь, у каждого поставщика может быть собственная сеть поставщиков, которая загружает его входную сторону (так называемые "поставщики второго уровня") и которая также входит в данную цепь поставок. Начало такой цепи поставок восходит к так называемому "истоку", т.е. первичному источнику всех материалов, которые движут­ся по данной цепи (например, железная руда, уголь, нефть, дерево и т.п.). Цепь поста­вок – это, по сути, последовательность взаимосвязанных поставщиков и потребителей; каждый потребитель является в свою очередь поставщиком для следующей организации, расположенной ниже по потоку, – и так до тех пор, пока готовый продукт не достигнет конечного потребителя.

С точки зрения рассматриваемого предприятия, цепь поставок включает поставщиков, рас­положенных выше по потоку, внутренние функции и потребителей, расположенных ни­же по потоку. К внутренним функциям (Internal Functions) предприятия относятся разные процессы, используемые для преобразования поступлений, источником которых служит сеть поставщиков. В случае автомобилестроительной компании к внутренним функциям относятся все ее производство деталей и узлов (например, штамповка, изготовление трансмиссий и компонентов), из которых постепенно собирается автомобиль. Коорди­нирование и планирование этих внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу – особенно в таких крупных организациях, как автомобилестроительные компа­нии. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают за перевод запросов потреби­телей в фактические заказы, которые вводятся в систему. В автомобилестроительной компании эти сотрудники работают в основном с обширной дилерской сетью, гаранти­руя таким образом выпуск оптимального ассортимента автомобилей и запасных частей, что в свою очередь позволяет дилерам полностью удовлетворять потребности своих кли­ентов. Обработка заказов может также включать широкое взаимодействие с потреби­телями, в том числе выработку соображений по формированию цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также после­продажного обслуживания. Еще одной важной внутренней функцией остается составле­ние календарных производственных планов, которые переводят заказы на язык фактиче­ских производственных заданий. Это может предполагать взаимодействие с системой планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning – MRP), с календарным планированием, с планированием занятости персонала, а также производ­ственных мощностей и техобслуживания оборудования.

Вторая важная часть управления цепью поставок касается внешних участников цепи поставок, расположенных вверх по потоку. Чтобы управлять потоком материалов между всеми организациями, расположенными в цепи поставок вверх по потоку, фирмы распо­лагают сотрудниками, которые отвечают за то, чтобы требуемые материалы прибыли в требуемое место в требуемое время. Осуществляемая ими закупочная функция выполня­ет роль важного "интерфейса" с поставщиком, расположенным вверх по потоку. Менед­жеры по закупкам отвечают за то, что: будут правильно выбраны поставщики; производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя; будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы; будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками.

Менеджеры по закупкам могут также отвечать за совершенствование базы поставок и выполнять роль посредников между поставщиками и прочими внутренними участника­ми цепи поставок (конструкторский отдел, бухгалтерия и т.п.).

Менеджеры по материалам отвечают за планирование, прогнозирование и составле­ние календарных графиков материальных потоков между разными поставщиками в цепи. Они играют важную роль, координируя широкий спектр действий. Менеджеры по мате­риалам работают в тесном контакте с составителями календарных производственных планов, обеспечивая тем самцм своевременность доставки поставщиками в нужные мес­та всех необходимых материалов. Это дает им возможность составлять свои планы с уче­том необходимого опережения запланированных дат производства и доставки готовой продукции.

Наконец, к внешним участникам цепи поставок, расположенным вниз по потоку от рас­сматриваемой фирмы, относятся все организации, процессы и функции, через которые проходит данный продукт на своем пути к конечному потребителю. В распределительной сети автомобилестроительной компании к ним относится запас готовой продукции и запчастей, склады, а также дилерская и торговая сети. Этот канал распределения относи­тельно невелик.

Другие типы цепей поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних по­ставок, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики. Логистиче­ская деятельность, как правило, включает создание сети, упаковку, складирование, транспортировку, обработку заказов, обработку материалов и управление запасами гото­вой продукции.

Одной из важных тенденций последнего времени в управлении цепью поставок оста­ется усиление функции восстановления, утилизации или повторного использования от­ходов конечного потребления. Организации теперь не ограничивают свои каналы рас­пределения конечными пользователями, а удлиняют эти каналы распределения таким образом, чтобы они включали прием и разборку конечной продукции для ее частичного повторного использования в новой продукции. Организации пытаются замкнуть этот кон­тур и постепенно, не нанося вреда окружающей среде, трансформируют использованные продукты, поддающиеся утилизации, в новые продукты и/или материалы. В других слу­чаях организации создают разветвленные ремонтные сети для устранения дефектов и по­томок (в том числе и тех, которые обнаружились в гарантийный период), с которыми чередко приходится сталкиваться, когда речь идет о продуктах, возвращенных потреби­телями. Эта функция может включать послепродажное обслуживание, текущее и профи­лактическое техобслуживание и прочие действия, направленные на постоянное удовле­творение запросов потребителя. Таким образом, организации должны активно работать над совершенствованием своих функций «реверсивной логистики», связанных с управ­лением потоком продуктов, движущихся по цепи поставок в обратном направлении.

Все организации представляют составные части одной или нескольких цепей поста­вок. Каким бы видом деятельности компания ни занималась – продажей непосредст­венно конечному потребителю, оказанием какой-либо услуги, производством какого-либо продукта или извлечением какого-либо сырья из недр, – деятельность компании всегда можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок.

Три крупные перемены, касающиеся глобальных рынков и технологий, заста­вили высшее руководство компаний всерьез отнестись к проблемам управления цепью поставок.

1. Постоянно возрастающие запросы потребителей, вызванные глобальной конку­ренцией и затрагивающие такие факторы, как себестоимость продукции, качество продуктов и услуг, доставка потребителю, используемые технологии и длитель­ность цикла.

2. Формирование и широкое признание важности межорганизационных отношений сотрудничества на более высоком уровне.

3. Информационная революция.

Каждый из этих факторов способствовал формированию подхода, который получил название управления интегрированными цепями поставок. В результате возникла новая концепция – концепция «системы формирования ценности».

Система формирования ценности – этовзаимосвязанная совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвую­щая в создании и доставке ценности конечным потребителям. Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, – начиная с определе­ния запросов потребителей, разработки конкретных продуктов или услуг, производства или операций и заканчивая распределением, включая (применительно к конкретной си­туации) поставщиков первого, второго и третьего уровней. Целью систем формирования ценности является такое позиционирование организаций в цепи поставок, которое по­зволяет им обеспечить наивысшие уровни удовлетворенности потребителей и потреби­тельской ценности при условии эффективного использования компетенций всех органи­заций, участвующих в данной цепи поставок".

На рис. 3.2 показана последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешного создания интегрированных систем фор­мирования ценности.

Рис. 3.2. Схематическое отображение процесса создания интегрированных систем фор­мирования ценности

1. Отображение процесса. Этот первый шаг заключается в оптимизации координирова­ния разных бизнес-функций. Закупки, операции и распределение должны осуществлять­ся с помощью хорошо скоординированных бизнес-стратегий, с использованием единых показателей эффективности функционирования и с полным пониманием того, в каком направлении развивается данная организация. Необходимо проанализировать и усовер­шенствовать базовые процессы (исполнение заказов, стратегии привлечения сторонних организаций, логистические потоки). Всю деятельность (по всем глобальным подразде­лениям) необходимо задокументировать, причем для всех важнейших закупок необходи­мо разработать четкие товарные стратегии. Кроме того, необходимо оптимизировать фундаментальную структуру сети поставщиков и потребителей (в большинстве случаев — за счет сокращения базы поставок или базы потребителей). Для этого необходимо, чтобы руководство организации понимало, с кем они ведут свой бизнес и на каких уровнях от­ношений находятся участники цепи поставок.

2. Внутренняя интеграция информационных систем и бизнес-фунуций. На этой фазе организации должны сосредоточить свои усилия на внутренней инте­грации своих функциональных подразделений. Системы планирования ресурсов пред­приятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой интегрированные сис­темы обработки и выдачи данных о бизнес-транзакциях. Программные приложения ERP поддержи­вают реконструирование бизнес-процессов и образуют фундамент для интегрированной системы формирования ценности. Основное определение ERP таково: это система, от­слеживающая транзакции, которые в свою очередь инициируют выполнение бизнес-процессов с привлечением определенных ресурсов (людей, материалов и технологий).

Уяснив, какие ресурсы потребляются данной организацией, руководство организации может попытаться использовать эти ресурсы более продуктивно и – по крайней мере теоретически – обеспечить себе то или иное конкурентное преимущество. ERP-системы выполняют роль «несущей опоры» организации, обеспечивая фундаментальную под­держку процесса принятия решений. ERP-системы привносят в организационную инфор­мационную систему «логику процесса» и формируют дисциплину в бизнес-процессах. ERP-системы помогают объединять такие сферы, как управление заказами клиентов, планирование и осуществление производства, закуп­ки, а также финансовое управление и бухгалтерский учет. ERP-системы дают возмож­ность сотрудникам этих столь разных сфер бизнеса взаимодействовать между собой и со­вместно использовать информацию.

3. Определение относительной важности каждого участника цепи поставок. На следующей стадии эволюции компания должна изменить природу своего сотрудничества не только с поставщиками и потребителями первого уровня, но и по всей своей цепи поставок. В будущем победа достанется лучшим в цепях поставок, и менеджеры должны хорошо знать действия и требования важнейших поставщиков и потребителей входящих в их сеть поставок. Следует определить относительную важность каждого поставщика или потребителя для повышения ценности и эффективности цепи поставок в целом. Результаты такой оценки должны повлиять на тип организационных отношений, к формированию которых необходимо стремиться ходе взаимодействия с соответствующей организацией.

Эффективность ключевых поставщиков (с точки зрения качества продукта, эффективности доставки и используемых технологий) нужно описывать на языке финансовых показателей, которые непосредственно определяются конечными результатами. Это также означает, что внутренние стратегии ключевых парт­неров по цепи поставок должны соответствовать внутренним стратегиям вашей органи­зации, что позволяет воспользоваться их знаниями и опытом при формировании ценно­сти. Наконец, совместное использование прогнозов и информации о спросе помогает планировать долгосрочное развитие производственных мощностей, уровень товарно-материальных запасов и потребности в людских ресурсах.

4. Формирование отношений сотрудничества и доверия с важнейшими поставщиками и потребителями. Существуют базовые процессы, позволяю­щие формировать отношения с важнейшими партнерами в цепи поставок и управлять этими отношениями, налаживая доверие между отдельными сотрудниками и организа­циями в целом, а также создавая основы для заключения соглашения о совместном ис­пользовании информации.

5. Интеграция потребителя и поставщика для разработки нового продукта или процесса. После того как будут решены перечисленные выше важные проблемы, появится ряд благоприятных возможностей для формирования большей ценности. Одна из таких возможностей за­ключается в совместном проектировании и разработке в цепи поставок новых продуктов Важно отметить, что в наше время свыше 40% доходов на многих рынках обеспечивается новыми продуктами, появившимися на рынке в предшествующем году. Таким образом, если участники цепи поставок оказываются не в состоянии создать непрерывный поток «свежих» и новаторских технологий и продук­тов, потребители находят себе других поставщиков.

6. Стратегическое управление издержками. Помимо создания новых продуктов, сотрудничество между участниками цепи поста­вок также оказывает влияние на еще один важный элемент – издержки. Стратегическое управление издержками также предполагает рассмотрение проблемы издержек в контексте всей цепи поставок и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, направленное на сокращение издержек без нанесения ущерба величине прибыли и ставки доходности для важнейших акционеров в соответствующей цепи поставок. Работая совместно, участники цепи по­ставок получают возможность сокращать издержки, что позволяет им повышать свою рентабельность и/или «передавать ценность» конечному потребителю, завоевывая для себя таким образом большую долю рынка. Сотрудниче­ство между участниками цепи поставок в оценке базовых компетенций, разработке но­вых продуктов и управлении издержками предоставляет им чрезвычайно благоприятную возможность для повышения своей экономической эффективности.

7. Оценка системных технологий и выработка стандартов, общих для потребителей и поставщиков. Для того, чтобы преобразование цепи поставок и ее включение в систему формирования ценности оказалось успешным, организация должна полностью уяснить бизнес-процессы и информационные стандарты, которые обеспечивают беспрепятственное взаимодействие между покупателем и продавцом.

8. Внедрение систем информационной прозрачности, позволяющих важнейшим поставщикам уяснить потребности и запросы потребителей. Организации могут выполнить тонкую настройку процессов в своей цепи поставок, предоставляя возможность своим поставщикам разработать такие кален­дарные производственные планы, которые будут не только полностью соответствовать требованию выполнения поставок точно в срок, но и минимизировать уровень товар­но-материальных запасов. Архитектура такой системы должна легко реализоваться с помощью World Wide Web и обеспечивать возможность совместного планирования и прогнозирования, должна быть понятна конечному потребителю, позволяя составлять календарные планы, вносить изменения в реальном времени, планировать производ­ственные мощности и товарно-материальные запасы, использовать информацию стан­дартных транзакций типа «заказ на закупку-счета к оплате». Реальный потенциал подоб­ных систем можно повысить с помощью визуальной схемы цепи поставок с беспроводным и броузерным графическими интерфейсами, которую легко конфигурировать в соответ­ствии с меняющимися условиями цепи поставок.

9. Текущее управление изменениями во всей цепи поставок. В процессе функционирования цепи поставок необходимо принимать межорганизационные решения на основе межорганизационных показателей эффективности работы всех участников цепи поставок, учитывающих стоимостные компоненты, технологии, потенциалы роста и прибыльности.

По сравнению с местными цепями поставок для международных цепей поставок за­частую характерны следующие особенности: большие географические расстояния и временные различия; охват нескольких национальных рынков; размещение операций на территории разных стран; наличие больших возможностей по причине разнообразия ус­ловий предложения и спроса. Однако с глобальными цепями поставок связаны до­полнительные затраты. Основные категории затрат в глобальной цепи поставок включают:

• производственные затраты – покупные материалы, трудозатраты, эксплуатация оборудования и расходы на закупки;

• затраты на перемещение – транспортные издержки, затраты на хранение товарно-материальных и резервных запасов в пути, а также пошлины;

• затраты на стимулирование и субсидии – надбавки и субсидии;

• издержки нематериального характера – затраты на обеспечение качества, затраты на адаптацию продукта или на совершенствование, и затраты по координации;

• накладные расходы — совокупные текущие постоянные издержки;

• долговременные затраты по факторам — изменения производительности и зара­ботной платы, изменения валютных курсов, изменения в дизайне продукта и базо­вой компетенции.

Повышение эффективности глобальной цепи поставок передовыми организациями ос­новывается на следующем: рационализация цепей поставок за счет изменения места распо­ложения звеньев цепи поставок и режимов транспортировки; сокращение буферных товар­но-материальных запасов и времени между последовательными стадиями в цепи поставок; увеличение географического и международного охвата цепей поставок; увеличение сложно­сти товаров и услуг, доступ к которым можно получить посредством цепей поставок.

Перемены в государственном регулировании и политике также могут породить по­требность в соответствующих изменениях стратегии цепи поставок. Например, снятие в Европейском Союзе (ЕС) многих экономических, финансовых и операционных барьеров привело к необходимости пересмотра компаниями своих логистических стратегий. Среда единого рынка допускает большую гибкость при выборе поставщиков и организа­ции доставки готовой продукции потребителям. Многие компании занимаются реконст­руированием и рационализацией своих логистических сетей, пытаясь воспользоваться снижением (или полным устранением) многочисленных искусственных барьеров, кото­рые прежде оказывали влияние на логистические решения.

Помимо различий в законах, действующих в разных государствах, организациям при­ходится учитывать культурные различия между многими странами, в которых они за­нимаются бизнесом. Одна из групп специалистов, занимающихся исследованиями в логистике, отмечает: "Незначительные, на первый взгляд, культурные различия между азиатскими странами лишь подчеркивают сложность задачи управления логистикой в данном регионе". Стандарты эффективности функционирования могут различаться не только между регионами, но и между отдельными организациями. Таким образом, гло­бальные цепи поставок требуют глубокого понимания реальных возможностей зарубеж­ных партнеров по цепи поставок, а также региональных стандартов эффективности функционирования и региональной инфраструктуры. Руководители, пытающиеся соз­дать глобальную цепь поставок, должны учитывать специфику местных условий и соот­ветствующим образом видоизменять свои стратегии.