Подходы к анализу существующей цепи поставок

Большинство организаций одновременно участвует в нескольких цепях поставок. Ком­пании, как правило, предлагают своим потребителям целый ряд продуктов и услуг, закупа­ют материалы у широкого круга поставщиков и продают свои продукты и услуги многим клиентам. С точки зрения типичной организации, каждая из ее цепей поставок имеет как внутренние, так и внешние связи. Однако маловероятно, чтобы все цепи поставок органи­заций были составной частью формальных межорганизационных инициатив, касающихся управления цепями поставок. Таким образом, организация должна сосредоточить свои SCM-усилия на цепях поставок, наиболее критичных для достижения успеха данной орга­низацией. Под «критичными» понимаются те цепи поставок, а также связанные с ними процессы, поставщиков и потребителей, которые обладают наибольшим потенциалом с точки зрения достижения того или иного конкурентного преимущества и которые, следовательно, много значат для обеспечения успешной деятельности организа­ции.

Отображение процессов является фундаментальным инструментом для осмысления цепей поставок. Процесс определяется как «логическая последовательность взаимосвязанных транзакций, которая преобразует все, что поступает на вход процесса, в результаты или продукцию». Бизнес-процесс представляет собой «цепь логически связанных повторяющихся действий, которые направляют ресурсы соответствующего предприятия на совершенствование или преобразование какого-либо объекта (физического или воображаемого) для достижения заранее определенных и поддающихся измерению результатов или продукции, предназначенных для внутренних или внешних потребителей».

У всех бизнес-процессов есть потребитель – либо внутренний, либо внешний по отношению к соответствующей компании. Типичными бизнес-процессами являются следующие: разработка новых продуктов; выявление новых потребителей; закупки; входная логистика; планирование и контроль производства; производство и сборка; сбыт; обработка заказов потребителей; исходящая логистика; обслуживание потребителей и послепродажная поддержка; исследования и разработка продукции.

Для докумен­тирования процесса используется следующая процедура, состоящая из двух этапов.

1. Определение и описание процесса с качественной точки зрения методом, назы­ваемым отображением отношений (Relationship Mapping). Для этого нужно отве­тить на следующие вопросы.

а) Кто относится к потребителям данного процесса и каковы его результаты (другими словами, что мы получаем на его выходе)?

б) Кто относится к поставщикам данного процесса и что подается на его вход?

в) Каковы требования к тому, что должно подаваться на вход данного процесса, и к тому, что мы должны получать на его выходе?

г) Что составляет внутренний поток действий данного процесса?

2. Построить блок-схему процесса, на которой необходимо наиболее подробно ото­бразить все действия, составляющие данный процесс.

На схеме отношений конкретные действия не отражаются – на ней отражаются по­токи между основными группами. Эту схему можно построить, отобразив на чистом лис­те бумаги разные подразделения, функции, отделы или даже отдельных сотрудников, принимающих участие в рассматриваемом процессе или оказывающих влияние на этот процесс. После того как мы отобразим на схеме потенциальных участников процесса, необходимо определить тип каждой из связей между участниками этого процесса. Разные типы связей можно ото­бражать разными типами стрелок. Любые группы, у которых в конце концов не окажется входящих или исходящих стрелок, следует исключить из схемы. После того как на схеме будут набросаны в первом приближении важнейшие связи процесса, строится еще один, уточненный вариант схемы, на котором должны быть представлены все необходимые связи, отражающие отношения между всеми участниками процесса. Схема отношений может и не содержать все подробности процесса – в данном случае нас интересует лишь общая картина потоков между его участниками.

При создании развер­нутых блок-схем процесса рекомендуется использовать совокупность графических символов, от­ражающих те или иные события. Несмотря на наличие множества подходов к составлению блок-схем, чаще используются символы, предложенные Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute – ANSI). Ниже приведены примеры типичных символов ANSI.

Использование символов ANSI обеспечивает дополнительную информацию помимо той, которую можно передать с помощью простой блок-схемы.

После того как процесс будет задокументирован с помощью указанных символов, ме­неджер может принять решение о включении следующей дополнительной информации: информационных потоков; временных требований к тем или иным элементам процесса; расстояний перемещений; требуемых ресурсов; производительности.

Закончив построение схемы процесса, можно приступить к рассмотрению путей со­вершенствования этого процесса. Ниже приведена последовательность рекомендуемых действий по выявлению потенциальных возможностей усовершенствования процесса и сокращения времени цикла.

1.Проанализировать каждый символ принятия решения:

• Является ли это проверочным действием?

• Является ли эта проверка полной или какие-то ошибки могли остаться не вы­явленными?

• Не является ли эта проверка избыточной?

2. Проанализировать каждый цикл обратного контроля (стрелки возвращают нас на предыдущее действие):

• Нужно ли выполнять эти действия, если не было никаких сбоев?

• Какова продолжительность этого цикла (количество этапов цикла, затрачивае­мое время, потребляемые ресурсы и т.п.)?

• Позволяет ли этот цикл устранить повторное возникновение проблемы?

3. Проанализировать каждый символ задержки:

• Что приводит к этой задержке?

• Какие проблемы возникают в результате этой задержки?

• Какова продолжительность этой задержки?

• Как можно сократить продолжительность или уменьшить последствия этой за­держки?

4. Проанализировать каждый символ действия:

• Не является ли это действие избыточным?

• Какова ценность этого действия по отношению к его издержкам?

• Как предотвращать ошибки в этом действии?

5. Проанализировать каждый символ документа или базы данных:

• Так ли он необходим?

• Как осуществляется его обновление?

• Существует ли единый источник этой информации?

• Как можно использовать эту информацию для мониторинга и усовершенство­вания процесса?

Как правило, после того как мы четко уясним текущее состояние бизнес-процесса, появляется немало возможностей для его усовершенствования.

В теории и практике управления цепями поставок получили распространение несколько вариантов процессного (потокового) представления цепи поставок. В частности, на рис. 3.3 представле­на «S-модель» («The Order to Payment – Supply Chain S-model) цепи поставок, состоящая из трех потоков: 1) поток заказов клиентов; 2) поток физической продукции и услуг; 3) поток платежей.

Представленные на рис. 3.3 потоки графически изображают латинскую букву S — первую букву слова Supply.

Рис. 3.3. Процессная модель цепи поставок «The Order to Payment» (S-модель)

Эта модель в графическом виде наглядно представляет основ­ные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции (The Order to Payment).

Еще одна реализация процессного подхода к формированию и исследованию цепей поставок заложена в SCOR-модели (Supply-Chain Operations Reference-model) — «Рекомендуемая модель опера­ций в цепях поставок».Она разработана известной международной организацией – Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council – SCC) с целью более эффективного анализа, планирова­ния и проектирования цепей поставок. Сегодня эта модель призна­ется в качестве международного межотраслевого стандарта при пла­нировании и управлении цепями поставок.

SCOR-модель – это современный межотраслевой стандарт, позволяющий реализовать процессное представление цепи поставок и практически осу­ществить декомпозицию: «цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логис­тической процесс – логистическая функция/операция» (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок

Контрагенты цепи поставок – фокусная компания, поставщи­ки и потребители разного уровня (в том числе внутри фокусной компании) – в общем случае могут выполнять 4 ключевых бизнес-процесса,обозначаемые в модели (рис. 3.4), соответственно:

1) make («делать») — операции процесса, связанные с произ­водством товара (физического продукта или услуги);

2) source («снабжать») — операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3) deliver («доставлять») — операции по доставке товара потре­бителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4) return («возвращать») — операции, связанные с управлением так называемыми возвратными материальными потоками (с воз­вратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией от­ходов или брака и т.п.).

Параметр/бизнес-процесс «План» объединяет и координирует деятельность всех контрагентов цепи поставок и является интегри­рующим элементом SCOR-модели.

Ключевые бизнес-процессы выполняются как внутри фокусной компании, так и каждым поставщиком и потребителем в расширен­ной цепи поставок. В этой модели каждый участник цепи поставок является источником товара (продукта или услуги) для последую­щего участника.

Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляю­щих процессов, модель может быть использована как для отображения самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных ло­гистических сетей, используя стандартный набор определений. В ре­зультате несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет создать основу для совер­шенствования цепей поставок как для глобальных проектов, так и для специфических проектов конкретного подразделения компании.

С позиций процессного подхода содержание SCOR-модели включает в себя следующие элементы:

• стандартные описания управленческих процессов;

• структуру взаимоотношений в пределах стандартных процессов;

• стандартные метрики для измерения эффективности процессов. SCOR-модель содержит четыре уровня детализации процесса.

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели цепи поставок по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (категории процессов). Цепь поста­вок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию, опираясь на конфигурацию, кото­рую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет элементы процессов (в том числе логистиче­ских): подпроцессы, функции/операции, а также входящую и исходящую информацию элементов процесса и измерители эффектив­ности функционирования процесса.

4. Уровень декомпозиция элементов процесса.

Каждый процесс SCOR-модели может быть описан посредс­твом следующих типов процессов.

1. Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имею­щиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы пла­нирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения.

2. Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим) и изменяет пространс­твенно-временное и физическое состояние продуктов.

3. Обеспечение (Enable).Процесс, который готовит, поддержива­ет или управляет информацией либо отношениями, на которых ос­нованы процессы планирования и выполнения.

Категории процессов определяются отношением между процес­сом SCOR и типом процесса.

Достаточно распространенной точкой зрения среди специалистов по программным SCM-продуктам является отнесение к управлению цепями поставок следующих бизнес-процессов.

1. Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.

2. Управление спросом, продажами и маркетингом.

3. Планирование производства/операций и логистики.

4. Управление логистическими и финансовыми трансакциями.

5. Управление диспетчированием заказов и заданий.

6. Управление жизненным циклом продукта.

7. Управление закупками.

8. Управление активами.

В стратегическом планировании и SCM рассмотренная сово­купность ключевых бизнес-процессов часто агрегируется в три мак­ропроцесса цепи поставок:

• SRM (Supplier Relationship Management) – Управление взаи­модействиями с поставщиками;

• ISCM (Internal Supply Chain Management) – Внутрифирмен­ное управление цепями поставок;

• CRM (Customer Relationship Management) – Управление взаи­модействиями с потребителями.

Процессная декомпозиция цепи поставок неразрывно свя­зана с понятием логистического бизнес-процесса. При этом целью ее формирования является приведение ключевых логистических бизнес-процессов в соответствие с логистической стратегией фир­мы, перспективной структурой цепи поставок, организационной структурой управления логистикой компании.

Когда организации приступают к практическому осуществлению тех или иных ини­циатив, связанных с управлением цепями поставок, они должны понимать, что эта дея­тельность предоставляет им возможность добиться гораздо большего, чем просто привес­ти свои нынешние логистические процессы в соответствие с логистическими процессами их партнеров по цепи поставок. SCM создает платформу для более существенного повы­шения эффективности логистической деятельности по всей цепи поставок. Эти улучше­ния могут быть результатом перемен в ролях организаций – участников цепи поставок.