Методы формулирования целей

Формулируемые оперативные цели должны:

- быть точно определенными, однозначными, понятными и не противоречащими друг другу;

- определяться во времени;

- документироваться;

- быть ясными в сочетании с другими целями;

- быть реалистичными, достижимыми, побуждающими к действию;

- быть ощутимыми, т. е. достижение цели должно быть измеримо или описано (количество, спецификация).

Особое внимание должно быть уделено структурированию целей (рис. 4.15).

Рис. 4.15. Структурирование целей политики по качеству

по отдельным уровням

По возможности, цель должна быть определена количественно. Общая формулировка «Улучшение качества через снижение нормы несоответствий» не является достаточно точно описанной целью, а понимается не более как общая постановка задачи. Цель должна формулироваться более подробно: «Сокращение нормы несоответствий в приборе В с 2.5 до 1.5% в течение 6 месяцев». Или же должна быть иная цель: «Снижение затрат на несоответствия в течение года на 30%».

Формулирование оперативных целей, вытекающих из стратегических, может быть реализовано с помощью опроса по карточкам или устного интервьюирования сотрудников. За основу при проведении опроса могут быть положены вопросы: «Что мы понимаем под стратегической целью? Что это означает?», «Определите проблемы предприятия (проекта, процесса)» и др.

Формулирование оперативной цели должно опираться на использование количественных показателей, которые могут быть определены при получении ответов на вопросы: «Каким образом мы увидим (определим) наши успехи?», «Каких показателей добьется предприятие, когда цель будет достигнута?», и т. п.

Важнейшей задачей предприятия является не только определение стратегических и оперативных целей, но и установление последовательности мероприятий и их взаимосвязь для достижения поставленной цели. Определение последовательности и взаимосвязи наиболее целесообразно проводить при использовании семи новых инструментов менеджмента: диаграммы аффинности (родства); диаграммы отношений (взаимосвязи); древовидной диаграммы; матричной диаграммы; диаграммы «портфолио»; плана «проблема – решение»; плана-сетки.

Эти «инструменты» зародились в послевоенный период в США при проведении проектно-конструкторских работ, но были окончательно сформулированы и усовершенствованы японскими компаниями в последние десятилетия как составная часть процессов планирования. В дальнейшем они стали популярными в США и с середины 80-х гг. используются многими фирмами для проектирования деятельности по планированию и улучшению качества. Многие компании формально объединили эти инструменты в деятельность по развертыванию политики в области качества. Эти инструменты могут использоваться для структурирования разрозненных идей, при создании стратегических планов и при планиро­вании и проверке выполнения больших комплексных про­ектов.

Взаимосвязь семи новых инструментов представлена на рис. 4.16.

Рис. 4.16. Взаимосвязь семи новых инструментов менеджмента качества

Здесь мы не будем подробно рассматривать методику использования семи новых инструментов менеджмента однако отметим что они находят довольно широкое применение не только на стадии планирования, но и на стадии проектирования для совершенствования качества продукции. Хотя на рис. 4.16 все инструменты объединены вместе, каждый из них в разной степени используется различными компаниями, однако матричные диаграммы считаются «сердцем» семи новых инструментов.