Процесс согласования цели

Процесс согласования целей ориентируется на модель контура целей (рис. 4.17). Это — процесс согласования. Он содержит элементы нахождения цели и следования цели, но приобретает существенное развитие посредством партиципативного стиля руководства (участие в руководстве).

Рис. 4.17. Контур целей

Совместное выведение оперативных целей (шаг 2) из стратегических при участии всех задействованных ведет к обязательному согласованию целей. Определение критериев успеха (шаг 3), в принципе, должно происходить после каждого согласования целей, т. е. главных, второстепенных и частных целей.

«Как мы сможем определить, что мы действуем успешно?» На этот вопрос необходимо ответить как на деловом уровне, так и на уровне отношений. На деловом уровне получают технически измеряемые критерии, на основании которых можно определить успех.

На уровне отношений получают описательные критерии, осознание которых повышает восприятие межчеловеческих процессов, и, таким образом, здесь также можно проследить развитие.

То же самое повторяется на шаге 4 при выведении главных, второстепенных или частных целей. На шаге 5 происходит совместная разработка плана действий. Он должен быть реалистичным, контролируемым и распределенным согласно приоритетам. Прежде чем он будет реализован, необходимо на шаге 6 создать предпосылки для проведения мероприятий для достижения поставленных целей.

Необходимо перепроверить требования к постановке цели, к организации и управлению информацией:

- Постановка цели:

Что? — Что является целью?

Как? — Какие средства имеются в распоряжении?

Где? — Место реализации.

Когда? — Временные рамки реализации.

Почему? — Какой смысл имеет цель?

- Организационные структуры:

Свобода действий и гибкость при необходимых операциях, возможность для принятия решений (компетентность в решениях), чтобы можно было реализовать свои предложения.

- Управление информацией:

Предоставление информации в пригодной форме и количестве, способствующих достижению цели и наблюдению за процессом.

На этапе 7 осуществляется обратная связь. Систематические беседы, в ходе которых такая связь возникает, позволяют определить прогресс в достижении поставленных целей и предлагают — когда это необходимо — возможности корректировки. Указания на возможность развития или пожелания относительно путей развития, высказываемые отдельными сотрудниками, также должны приниматься.

Критериями обратной связи являются:

- план действий и плановые сроки в качестве основы;

- сравнение плановых и фактических показателей, выполнение предъявляемых требований;

- соблюдение делового уровня и уровня отношений, количественно — цифры и описательно с точки зрения качества — факты;

- умеренная похвала положительных элементов, демонстрация признания;

- умеренная критика отрицательных элементов; критика дела, а не личности;

- определение стимулирующих и сдерживающих факторов;

- корректировка действий для избежания ошибок в будущем;

- договоренность между партнерами по поводу следующего:

- что ожидается от меня?

- к чему я готов/не готов?

- что нового будет внесено в действия совместными усилиями?

- никаких поспешных советов;

- никаких поспешных решений;

- руководство посредством вопросов, активизация;

- возможность развития для сотрудников.

Обратная информация должна появляться не только в конце, но и в течение всего процесса, чтобы в любое время можно было скорректировать действия различных исполнителей.