Разработка стратегии. Руководство организации прежде всего должно изучить варианты миссии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те
Руководство организации прежде всего должно изучить варианты миссии, видения и базовых принципов организации и выбрать из них те, которые лучше всего подходят их организации. Эти составляющие становятся фундаментом стратегического плана. Основу существования компании задает ее миссия (mission).Например, Procter & Gamble формулирует свою миссию («предназначение») так: «Мы предоставляем продукты отличного качества и высокой ценности, улучшающие жизнь людей во всем мире». Миссия компании направляет разработку стратегий, этим вопросом в компании занимаются различные группы. Она задает и общие условия, в которых принимаются повседневные решения, и указывает ограничения на возможные стратегические варианты. Кроме того, она помогает выбрать компромиссный вариант, учитывающий разные показатели функционирования и балансирующий краткосрочные и долгосрочные цели.
Видение (vision)описывает направление, в котором двигается организация, и показывает, для чего она это делает. Например, видение Solectron формулируется просто: «Быть лучшими и постоянно совершенствоваться». Это кратко и легко запоминается, вдохновляет и стимулирует, привлекательно для всех заинтересованных лиц и описывает идеальное состояние.
Ценности (values), или направляющие принципы (guiding principles),определяют, как будет реализовываться видение через сформулированные отношения и методику работы сотрудников на всех уровнях организации и через их точное и осознанное поведение. Federal Express утверждает: «Мы помогаем, мы вежливые, мы профессионалы и в отношении друг с другом, и с общественностью. Мы стараемся, чтобы после каждой трансакции с нами клиент был доволен». Далеко не все компании четко разделяют свои миссию, видение и ценности.
Миссия, видение и направляющие принципы создают фундамент для стратегического планирования. Топ-менеджеры и другие высшие руководители компании должны сформулировать эти составляющие в явном виде. Кроме того, они должны быть доведены до остальных сотрудников и реализовываться на практике, только в этом случае они станут «реальностью» для сотрудников и всех остальных людей, групп и организаций из внешней среды, которые взаимодействуют с компанией.
Хотя миссия, видение и ценности организации меняются редко, этого нельзя сказать о внешней среде, в которой существует и действует организация. Поэтому разработка стратегии требует оценивания внешней среды, прежде всего таких ее ключевых факторов, как:
- потребительские и рыночные требования, ожидания и возможности;
- технологические и инновационные аспекты, способные повлиять на продукты или операции;
- сильные и слабые участки организации, в том числе относящиеся к человеческим и другим ресурсам;
- финансовые, социальные, этические, регулирующие нормы, а также потенциальные риски, изменения, происходящие в глобальной или национальной экономике;
- факторы, уникальные для организации: запросы партнеров и цепей поставок, их сильные и слабые стороны.
Эта информация обычно собирается, сохраняется и используется как исходные данные для процесса планирования. Такая оценка окружающей среды часто дополняется проведением SWOT-анализа (strength, weakness, opportunities, threats — сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы), что помогает идентифицировать критические факторы успеха, на которых стратегия должна фокусироваться.
Разработка стратегии ведет к четким формулировкам стратегии, целей и планов действий. Стратегия (strategies)— это широкое заявление, задающее общую направленность деятельности организации, так чтобы она могла реализовать свои миссию и видение. Стратегия может быть направлена на то, чтобы компания стала лучшим поставщиком, производителем с самыми низкими затратами, рыночным новатором или провайдером, с широкими функциональными возможностями, провайдером индивидуализированных услуг. Стратегические цели (strategic objectives) — это то, что организация должна изменить или улучшить, чтобы остаться конкурентоспособной. Они обычно фокусируются на внешнюю для организации среду и связаны с потребителями рынком, товаром, услугой или технологическими возможностями и вызовами. Другими словами, стратегические цели задают долгосрочную направленность деятельности организации и помогают ее руководителям принимать решения о распределении ресурсов. Например, стратегической целью поставщика, действующего в отрасли с сильной конкуренцией, может быть занятие позиции ценового лидера и ее сохранение. На основе стратегии разрабатываются конкретные планы действий (action plans),где четко описывается то, что нужно сделать, планы использования человеческих ресурсов, вспомогательные показатели и индикаторы функционирования, а также планы размещения ресурсов.
Принципы всеобщего менеджмента качества могут улучшить процесс стратегического планирования в организации и тем самым привести к разработке более совершенных стратегий. Эффективность стратегического планирования во многом зависит от степени понимания потребительских и рыночных запросов и ожиданий, а также от конкурентной среды и уже имеющихся у организации характеристик.
Сфокусированность на командной работе порождает в организации ожидания, что каждый ее сотрудник будет вносить свой вклад в формулирование стратегии. В настоящее время во многих организациях в процессе планирования активно участвуют топ-менеджеры, сотрудники на остальных уровнях и даже потребители и поставщики. Сбором информации, ее анализом и выводами занимаются работники отделов продаж, маркетинга, обслуживания, инженерных работ и производства, сведенные в функциональные или межфункциональные команды. Эта информация передается в комитеты, системно занимающиеся вопросами лидерства, и в совет по операциям, где на основе критических факторов успеха происходит ее интеграция и синтез в стратегии и цели. К стратегическому планированию также привлекаются заказчики и поставщики, что отражает их важность в работе цепи поставок. Заказчики и поставщики могут предложить важные рекомендации для организации, когда она планирует свои будущие действия.
Сфокусированность на измерениях и объективном обосновании действий позволяет реально проверить эффективность стратегии и текущие показатели функционирования на то, как организация решает свои задачи и добивается поставленных целей. Идея непрерывного совершенствования помогает организации лучше разобраться с тем, как она может улучшить процесс своего стратегического планирования. Аспекты процесса, которые можно улучшить, становятся основой для прогноза будущего спроса, оценивания внутренних возможностей и интеграции внутренних и внешних перспектив в рамках единого процесса планирования. Способ выполнения этого — изучение эффективных процессов, применяемых другими, и адаптация новых идей к своей организации.
Важной задачей является согласование операционной деятельности операции компании с ее стратегической направленностью и отслеживание ее реализации. Большинство предприятий традиционно полагаются на данные, в основе которых лежат только финансовые показатели или производительность предприятия, в частности, доходность на инвестиции, доходность на акцию, производительность труда основных работников и коэффициент загрузки оборудования. К сожалению, многие из этих индикаторов не точны, к тому же количественные составляющие в них перевешивают качественные. Из-за этого:
- не хватает производственных мощностей;
- основные изменения в бизнесе осуществляются тогда, когда уже слишком поздно;
- ставка делается на функции, а не на межфункциональные процессы;
- неадекватное внимание уделяется трудным для представления в числовом виде ресурсам, таким, как интеллектуальный капитал.
Сегодня многие организации пользуются «сбалансированной системой показателей», позволяющей получить всестороннюю картину функционирования организации.
Термин сбалансированная карта (или сбалансированная система показателей – balanced scorecard) предложили Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) из Harvard Business School, отреагировав на узкие места традиционных бухгалтерских показателей. Цель этой карты — «трансформировать стратегию в параметры, позволяющие унифицировано довести ваше видение до всей организации». Их версия сбалансированной карты показателей состоит из четырех составляющих, или перспектив.
• Финансовая перспектива. Измерение итоговых результатов, которые бизнес приносит акционерам. Сюда входят рентабельность, рост доходов, доходы на инвестиции, экономическая добавленная ценность и акционерная стоимость.
• Внутренняя перспектива. Здесь основное внимание уделяется показателям основных внутренних процессов, определяющих сущность бизнеса. Сюда входят такие параметры, как уровни качества, производительности, время цикла и затраты.
• Потребительская перспектива. Измеряют потребительские запросы и степень их удовлетворения, а также рыночную долю. К параметрам этого рода относятся объем и уровень услуг, коэффициент удовлетворения потребителей и коэффициент повторного совершения сделок.
• Перспектива инноваций и обучения. По этой составляющей основное внимание уделяется фундаменту, на котором организация может добиться успеха в будущем, — ее персоналу и инфраструктуре. К ключевым параметрам могут относиться интеллектуальные активы, степень удовлетворения сотрудников, рыночные инновации и развитие навыков и умений.
Хорошая сбалансированная карта показателей содержит параметры и индикаторы опережающего и запаздывающего типа. Запаздывающие показатели (результаты) сообщают, что уже произошло; опережающие показатели (факторы, влияющие на показатели функционирования) прогнозируют будущее. Например, опрос потребителей по последним совершенным им трансакциям может стать основным индикатором для удержания потребителей (запаздывающий индикатор); уровень удовлетворения сотрудников может стать опережающим индикатором и свидетельствовать, какой может быть текучесть кадров. Применяемые показатели и индикаторы должны также позволять выявлять причинно-следственные связи по всем выделенным перспективам.
Сбалансированная система показателей, предложенная Капланом и Нортоном, — только одна из разновидностей систем измерения функционирования, которые появились после того, как компании поняли важность широкого набора показателей функционирования, позволяющих получить полную картину деятельности организации.
Компаниям необходимо получать ответ на основной вопрос: как общее повышение качества товара или услуги или технологических показателей сказывается на изменении финансовых показателей ее деятельности и степени удовлетворения потребителей? Ведущие компании для анализа данных и трансформации их в полезную информацию пользуются широким набором статистических инструментов и структурированных методов.
Подобный подход помогает лучше разобраться в важных причинно-следственных связях.
Задачи планирования качества
Содержание термина «планирование качества» за последнее время в рамках развития теории TQM претерпело существенные изменения. Планирование качества имеет важное значение в системе всеобщего менеджмента качества и может оказывать существенное воздействие на качество продукции или услуг, результативность работы и финансовые показатели и, следовательно, на выполнение требований потребителей и других заинтересованных сторон.
При этом в центре внимания находится определенная последовательность действий (цепочка создания прибавочной стоимости), которая при каждом цикле улучшения или обновления продукции должна выглядеть по-новому (рис.4.1).
Рис. 4.1. Петля качества по М. Портеру
Данная последовательность тесно согласуется с методологией, известной как система оперативных задач цикла качества Шухарта – Деминга «Планируй – Выполняй – Проверяй – Корректируй» («Plan – Do – Check – Act», или сокращенно PDCA) (рис. 4.2).
Рис.4.2. Система оперативных задач цикла качества Шухарта – Деминга
Этот цикл основан на простом предположении того, что для достижения непрерывного улучшения какого-либо процесса необходимо спланировать этот процесс, выполнить план, сделать проверку, проанализировать полученные результаты и действовать ради улучшения процесса. Цикл подразумевает непрерывное улучшение в каждой последующей фазе.
Цикл PDCA хорош тем, что он прост и соответствует образу действия людей, он обеспечивает нас общим языком, ясной моделью, которую мы можем использовать ради улучшения качества.
Последовательность применения принципа PDCA показана на рис. 4.3.
Рис.4.3. Последовательность применения принципа PDCA
Цикл PDCA лежит в основе планирования, выполнения, проверки и
улучшения практически всех бизнес-процессов предприятия. PDCA
удерживает нас на правильном пути при решении проблем и при непрерывном улучшении процессов.
Необходимо отметить что, петля качества также согласуется с определением термина «планирование качества». В стандарте ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», дается следующее определение планирования качества:
«Планирование качества — часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые оперативные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Схематически это определение можно представить следующим образом (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Структура планирования качества
В структуре планирования качества, с одной стороны, четко прослеживается определяющая роль политики руководства в области качества, а с другой — подчеркнута более четкая ориентация планирования качества на удовлетворение требований потребителя. При этом ориентация планирования качества происходит из так называемого метауровня, состоящего из философии предприятия, образа мыслей, ценностей и взглядов его руководства. Важнейшая составляющая планирования — формирование целей предприятия в области качества.
При формировании целей в области качества происходит выяснение: представлений и мотивов предприятия (чего мы хотим), собственных качеств (какие мы есть), положения дел в организации (о чем мы думаем, чему придаем значение) и отношения к основной деятельности (как мы работаем).
На рис. 4.5 представлены основные составляющие, на которые необходимо обращать внимание при определении целей.
Рис. 4.5. Составляющие при формировании целей предприятия
На базе анализа всех составляющих должна осуществляться как постановка целей в области качества, так и идентификация основных и вспомогательных производственных процессов и обеспечивающих их ресурсов.
Методы и инструменты планирования качества
Планирование качества сопровождает разработку продукции на всех фазах круга качества, начиная с появления идеи. Так как планирование качества охватывает различные подразделения, его нужно обязательно согласовывать и координировать. Таким образом, стратегическое значение планирования качества вынуждает определять методику образа действий, т. е. методы и инструменты планирования качества.
При проведении работ по планированию наибольшее распространение получили следующие методы:
- QFD (Quality Function Deployment) — развитие функций качества;
- FMEA (Failure Mode Effect Analyses) — анализ возможностей и влияния несоответствий;
- Benchmarking — методика управления, направленная на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе,
- а также семь основных инструментов: лист сбора данных, диаграмма потока, причинно-следственная диаграмма, карта управления качеством, гистограмма, диаграмма Парето, диаграмма корреляции.
Методы планирования качества служат прежде всего для разработки продукции и услуг, а также стратегии качества на предприятии и будут рассмотрены далее, а мы более подробно остановимся на описании семи основных инструментов менеджмента качества.
Дата добавления: 2016-03-05; просмотров: 819;