Управління процесом перетворення в організації сфери адміністративно-державного управління

Щоб ефективно функціонувати в умовах змін, на думку П. Друкера [32, с. 119], перш за все необхідно вивчати зміни, що можуть обернутися новими можливостями. Для цього він пропонує, так звані, „вікна можливостей”. Ось ці вікна.

Несподівані успіхи або невдачі самої організації, а також несподівані успіхи або невдачі конкурентів.

Зміни, особливо в процесах (наприклад розповсюдження), або зміни в поведінці споживачів.

Потреби виробничого процесу.

Зміни в структурі галузі та ринку.

Демографічні зміни.

Зміни в смислу і сприйнятті.

Нові сфери знання.

Зміни в кожних з цих сфер становить перед організацією нові питання. Тому, на думку П. Друкера, змінами не можливо управляти, але їх можна випереджати. Для цього необхідно наступне:

1. Політика, що спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку та прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як в внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що надає можливість зрівноважити зміни та стабільність.

Таким чином, організації, що відносяться до сфери адміністративно-державного управління, з метою здійснення їх місії в умовах середовища, що змінюється, мають не тільки реагувати на ці зміни, не тільки спостерігати за ними та реагувати на їх вплив, але ї випереджувати їх.

В спеціальній літературі пропонуються різні моделі управління змінами, серед яких найбільш розповсюдженими, на думку західних вчених [14, с. 642], є такі, що відповідають трьом альтернативним точкам зору. По-перше, моделі за концепцією управління проектами, яка припускає, що ефективність їх реалізації залежить від чіткого визначення чотирьох напрямів: завдань, обов’язків, термінів і бюджету, що вимагає від менеджеру проекту навичок виявлення змісту змін та використання адекватних методів спостереження і контролю.

По-друге, моделі участі підкреслюють вигоди формування почуття причетності до змін у співробітників, що беруть безпосередній уділ в здійсненні змін, а також і тих, хто повинен буде скористатися їх „плодами”. Звичайно до процесу виробітки рішень про розробку і реалізацію рішень про зміни залучають працівників, на яких воно буде мати вплив, проводять широкі консультації, розповсюджуючи усюди інформацію о нововведеннях, які плануються, здійснюється підготовка співробітників, вирішуються конфлікти та усуваються недоліки.

По-третє, політичні моделі базуються на припущенні про те, що зміни торкаються інтересів багатьох співробітників, які переслідують як особисті, так і організаційні цілі. Менеджеру проекту потрібно проявляти не тільки навички рішення проблем і стимулювання участі, але і політичні методи боротьби, переборюючи опір інноваціям.