ВАЖНЕЙШИЕ ЧЕРТЫ И СВОЙСТВА ЛИЧНОСТИ 6 страница

Формальный лидер как социально-психологический слой выражает тот тип административного и общественного организатора, за которым люди идут не потому, что надо, а потому, что они хотят за ним идти. В бригадах, где мастер выступает в роли формального лидера, успешно решаются экономические задачи и коллективы более сплочены. Мастер должен стремиться к признанию его как лидера коллектива. Он должен личным примером, своими делами и культурой отношения к людям подтверждать преданность идеалам партии, нравственным принципам социалистического образа жизни. С ростом культурно-технического уровня работников способность руководителя быть лидером приобретает еще большее значение.

Следует отметить, что повышенный интерес к проблеме лидерства вызвал рост соответствующих публикаций. В них нередко предпринимаются попытки представить формальных лидеров как руководителей совершенного стиля работы. Нельзя согласиться с подобным утверждением. Стиль работы советского руководителя — воплощение комплекса технико-экономических и социально-политических функций организации и воспитания трудового коллектива. В нем отражается многообразие общественных отношений, в которые вступает руководитель как проводник идей партии, как выразитель общественных отношений. Лидерство — это один из аспектов взаимосвязи руководителя с людьми, психологическое умение располагать их к себе, вызывать чувство доверия и симпатии.

Широко в первичном производственном коллективе представлено неформальное лидерство. Неформальными лидерами могут быть работники, которые в силу деловых и личных качеств пользуются признанием в коллективе или среди какого-то круга работников. В коллективе может быть один или несколько неформальных лидеров. Существуют разные уровни признания, которыми пользуются эти лидеры. Одни работники становятся таковыми в силу своего морального авторитета. Это самое высокое признание, выпадающее на долю неформального лидера, другим только симпатизируют или сочувственно в чем-то их поддерживают, третьим — подражают, автоматически копируют в каких-то поступках.

Лидеры как социально-психологическая группа работников имеют весьма разветвленную структуру. Сложную систему составляет формальное лидерство: хозяйственные руководители, представители общественных организаций коллектива (комсорг, групорг, там, где имеется партийная организация, — партгрупорг), общественные активисты. Формальные лидеры задают тон в коллективе, определяют настрой общественного мнения. Сознательное выполнение ими своих воспитательных и организаторских функций решающим образом способствует утверждению в коллективе такой морально-психологической обстановки, в которой проявляются лучшие работники. Неформальные лидеры могут оказывать на коллектив как положительное, так и отрицательное воздействие. Руководителю совместно с общественным активом следует внимательно изучать работников, способных стать или являющихся неформальными лидерами. Очень важен тесный контакт формальных лидеров с неформальными, объединение их усилий в формировании общественного мнения коллектива. Опытные руководители в решении многих профессиональных и воспитательных проблем постоянно опираются на неформальных лидеров: с ними советуются, просят показать личный пример, поручают шефство над отдельными работниками. В подобных ситуациях неформальные лидеры выполняют роль опорных рычагов руководителя коллектива, помогающих ему через механизм межличностных отношений добиваться успешного решения производственных воспитательных задач.

Неформальных лидеров условно можно подразделить на деловых и эмоциональных. К первым относятся работники, которые пользуются признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт, мастерство. Эмоцио

нальные лидеры — это работники, которые вызывают чувство симпатии, предрасполагают людей к доверительному отношению к ним.

Неформальные лидеры бывают явными и скрытыми. Первые знают, что имеют авторитет у членов коллектива, и пользуются этим: выступают от их имени, опираются в своих поступках на групповое мнение, стремятся оказать влияние на коллектив в целом. Скрытыми лиде- р а М іт—явлті ют с я работники, которые не знают, что являются таковыми, хотя и оказывают своим поведением определенное воздействие на коллектив.

Неформальные лидеры могут быть позитивными и не- гативными. В основе данной классификации лежат те моральные принципы, которыми они руководствуются в своем поведении.

Референтные группы. Для дальнейшего изучения межличностных отношений первичного коллектива необходимо познакомиться с таким социально-психологическим явлением, как референтная группа. Одна или несколько таких групп могут быть в любом первичном трудовом коллективе. Их образование не является показателем низкой сплоченности этого коллектива, слабой постановки в нем идейно-воспитательной работы, а подтверждает тот факт, насколько сложна и многообразна структура его неформальных отношений.

Конкретность общественных связей и отношений была и остается необходимостью для людей. Референтные группы — это и есть одно из выражений конкретности человеческого общения. Главное, чтобы эти образования не ослабляли коллектив, а сплачивали его. Референтные группы в производственном коллективе призваны способствовать развитию его неформальной структуры. Они разнообразят и по-своему углубляют общественные отношения работников, облегчают их привлечение к общественной работе, способствуют устойчивости кадров на

производстве, повышению производительности труда.

Повышенная потребность к общению и обмену разнообразной информацией является толчком для образования референтных групп в женских коллективах. От того, насколько психологически совместимы в них работницы, во многом зависит их удовлетворенность производством.

Таким образом, референтные группы — это микрогруппы, которые формируются в первичном коллективе как определенные микросреды, в основе образования которых лежат психологическая совместимость работников, признание каких-то общих точек зрения. Референтные группы различны по продолжительности существования: одни быстро распадаются, другие устойчиво сохраняются. Характерной чертой этих групп является то, что для них нет проблемы возраста. Они могут состоять как из работников примерно одного возраста, так и из работников разных возрастов.

Другой чертой референтных групп является то, что в них обязательно должен быть неформальный лидер. На это положение необходимо обратить особое внимание. Референтные группы являются той социальной микросредой, в которой образуются и устойчиво функционируют неформальные лидеры. Если под таким углом изучит а историю существования различных референтных групп, то можно убедиться, что продолжительность их деятельности и эффективность влияния на людей находятся в прямой зависимости от колоритности их неформальных лидеров. Микрореферентные группы — основное поле деятельности неформальных лидеров. Этим объясняется их реальная психологическая эффективность воздействия на людей. Непосредственная близость к определенным членам коллектива, психологическая совместимость, авторитетность — все это способствует влиянию неформального лидера на круг своих подопечных.

Референтная группа активно воздействует на поведение человека. Однако преувеличивать ее значение, как это делается в зарубежной социальной психологии, не следует. Определяющую роль в воспитании работника выполняет весь производственный коллектив и наше социалистическое общество. Было бы ошибкой не признавать того факта, что референтные группы, если они имеются в бригаде, оказывают воздействие на отношение ее членов к общественной работе, возбуждают или гасят у некоторых из них интерес к мероприятиям, проводимым в коллективе. Проведенные исследования показывают, что в 55% поведение личности, ее образ мыслей обусловлены морально-психологическими явлениями, свойственными тому коллективу, членом которого она является. Все это накладывает отпечаток на личность, соответственно формирует тип ее поведения.

Нередки случаи, когда микрогруппа в бригаде выступает в качестве коллективного неформального лидера: к ее мнению прислушиваются многие работники, поддерживают ее предложения, живо реагируют на ее начинания и почины. Такие коллективные неформальные лидеры могут во многом помочь при организации социалистического соревнования. В соревновании пример всегда является мощным стимулирующим фактором проявления инициативы другими людьми. Когда этот пример выступает как поведение группы работников, то его морально-психоло- гическое воздействие приобретает еще большую силу.

В особом внимании нуждаются микрогруппы, состоящие из молодежи, и те, в которых имеется большинство таких работников. Данная категория работников, не обладающая порой достаточным запасом идейно-нравственной прочности, склонна к подражательству, легко поддается влиянию непосредственного товарищеского окружения, иногда просто стесняется отстаивать свои нравственные позиции. Образование подобных микрогрупп не должно осуществляться без педагогического контроля мастера, партийной, комсомольской и профсоюзной организаций. Своевременное вмешательство руководителя или общественного актива нередко предотвращает образование групп рабочих-подростков, имеющих низкий уровень воспитания. В тех случаях, когда эти группы возникали стихийно, поведение рабочих-подростков резко ухудшалось, а принимаемые руководством и общественными организациями меры оказывались малоэффективными.

Остро стоит и другая проблема — поднятие чувства личной ответственности кадровых рабочих за свое поведение на производстве и вне его. Отдельные кадровые рабочие, общаясь с молодежью на уровне микрогрупп, не всегда проявляют достойное уважение к званию рабочего. Бранные слова, нетактичная реакция на действия руководителей, общественная инертность — не могут не оказать отрицательного влияния на психологию молодого рабочего. Каждый кадровый работник призван быть личным примером сознательного отношения к труду, высоконравственного поведения для молодежи.

Условия и причины действия негативного лидера. В первичном коллективе, и особенно в микрогруппе, весьма значима роль неформального лидера. Изучения показывают, что поведение этих лидеров в микрогруппах определяет психологическую атмосферу, круг интересов ее членов, их отношение к общественным мероприятиям. От того, какова нравственная позиция неформального лидера, во многом зависят характеристика референтной группы и ее действия. Если во главе такой группы стоит позитивный неформальный лидер, то у руководителя не возникает трудностей контакта с. ним. Когда же группу возглавляет негативный неформальный лидер, то возникает сложная педагогическая и психологическая проблема, решение которой предполагает более подробное ознакомление с этой категорией неформального лидерства.

Можно выделить четыре группы условий возможного действия негативного лидера.

Первая — слабость позиций формальных лидеров, их опора только на некоторую часть коллектива, недостаточная психолого-педагогическая подготовка, неудовлетворительная постановка идейно-воспитательной работы в коллективе.

Вторая — недостатки в организации труда, материально-техническом снабжении, несовершенство управления, плохое состояние оборудования.

Третья — существование микросреды (группы работников), для которой характерны предпочтение личных интересов общественным и низкий уровень воспитания.

Четвертая — присутствие определенной личности, способной отрицательно влиять на людей.

Знание этих условий поможет руководителю предпринять необходимые меры для предотвращения появления негативного лидера или для сокращения сферы его влияния. Например, не допустить контакта определенной группы рабочих с тем, кто может стать для них негативным лидером, устранить недостатки в организации производства, труда и управления на участке, а также активизировать деятельность общественного актива коллектива и др.

Негативные неформальные лидеры различны по типам поведения в производственном коллективе. Схематично их можно подразделить на ли де ров-организаторо а и лидеров-коммуникаторов.

Первый тип характеризуется деловой активностью. Он направляет свои действия на формирование микрогруппы, поддерживающей или прислушивающейся к его высказываниям. В ряде случаев данный лидер может выступить организатором определенных поступков рабочих: «обмывка» зарплаты, предъявление «претензий» мастеру и т. п. В зависимости от личности лидера-организатора эти действия могут носить открытый или замаскированный характер.

Второй тип характеризуется тем, что он не формирует микрогруппы, внешне не стремится противопоставить себя каким-либо мероприятиям, осуществляемым в бригаде. На самом же деле он редко упускает возможность пустить какой-нибудь слух , высказать о чем-то свои «соображения», задать публично кому-нибудь из руководства провоцирующий вопрос, обратив на себя внимание в целях преднамеренной дискредитации руководства или кого- либо из общественного актива бригады.

Широкие возможности для своей деятельности получают эти лидеры в коллективах, где плохо поставлена производственная и идеологическая информация работников. В таких условиях лидеры-коммуникаторы эффективно заполняют «информационный вакуум», воздействуя на обыденное сознание людей и тем самым приобретая у них определенную репутацию. Порой система «испорченного» телефона в таких коллективах внедряется настолько сильно, что потом приходится затрачивать много времени и сил на восстановление авторитетности информации официальных органов производства.

Неформальные негативные лидеры — явление нехарактерное, а потому мало распространенное в социалистических трудовых коллективах. В масштабах предприятия они вообще не имеют места, но в первичном коллективе, и особенно в микрогруппе, т. е. на уровне психологического общения и обыденного сознания работников, их проявление возможно.

Негативный лидер, как правило, добросовестно относится к служебным обязанностям и соблюдает трудовую дисциплину. Но в общественной жизни коллектива на ее неформальном уровне он отрицательно влияет на отдельных работников. Все это объясняется несовершенством его воспитания как личности. Занимаясь с ним, руководитель должен быть твердо убежден в возможности перестройки его жизненных ориентиров, изменения поведения в производственном коллективе. «Духовное богат- ство человека — нравственная направленность высших форм психологической деятельности, — писал В. А. Сухомлинский, — идейность его побуждений, интересов, мыслей, взглядов, убеждений — определяется характером, содержанием, сущностью его общественной жизни, его взаимоотношениями с другими людьми, его ролью в трудовой жизни коллектива» '. Руководитель, работающий не один год на производстве, может привести многочисленные примеры, подтверждающие данное положение. Правильная организация общественного воспитания личности завершается торжеством нравственных принципов социалистического образа жизни.

Воспитательная работа руководителя и актива с негативным лидером начинается с составления его психо- лого-педагогической характеристики, и прежде всего с определения мотивов его поведения как лидера. Может быть два блока мотивов поведения негативного лидера г моральные мотивы (мнимая борьба за справедливость, независимость своего мнения, доказательство своего интеллектуального превосходства и т. п.); психологические мотивы (бравада, зависть, антипатия, тщеславие и т. п.).

Побудительной причиной поведения негативного лидера может являться неправильное'представление о товариществе, независимости. Неправильное представление, например, о независимости ведет их к неподчинению руководителю, игнорированию требований общественного актива. Отсюда и конфликтные ситуации. В роли таких лидеров часто выступают молодые работники, которых называют «трудными». Они, как правило, обладают

¹ Сухомлинский В. А. Духовный мир школьника. М., Учпедгиз, 1961, с. 6.

такими сильными личными качествами, как эрудиция, смелость, физическая сила и т. д.

Приемы воспитания негативного лидера. Первый прием. Принимая во внимание потребность работника, выступающего в роли лидера, быть популярным, наличие у него определенных сильных личностных качеств, мастер привлекает его к активной общественной деятельности. На языке педагогов это означает: переключение его активности с негативных функций на позитивные. При j, этом важно удачно подобрать для него вид общественно- / го поручения. Во-первых, чтобы это поручение по своему / значению не умалило его престижа как лидера в глазах ^ товарищей; во-вторых, чтобы оно наиболее соответство- вало его интересам и способностям. ^ѵ Педагогическое искусство руководителя состоит в данном случае в том, чтобы умело опереться на сильные качества такого работника, создав условия для их активного проявления и предоставить возможность коллективу оценить действия своего товарища. В реализации этого педагогического приема важна гибкость и тактичность, убеждение и личный пример руководителя и общественного актива.

Первые попытки могут не дать желаемого результата. Зачастую невыполнение таким работником поручения руководителя или отказ от участия в общественном мероприятии объясняются тем, что человеку бывает трудно сделать внутреннюю переоценку своего поведения, перестроить свои взгляды и привычки. Для переориентации работника, его психологической перестройки нужно время.

Второй прием. Неформального лидера приглашают в общественный орган коллектива (например, совет бригады) или на общественный актив, где в товарищеском разговоре пытаются убедить его в необходимости изменения своего поведения. При этом убеждение строится

не столько на логическом обосновании требований, сколько на эмоционально-чувственном воздействии общественности на психологию работника.

Задушевность разговора, апелляция к чувствам товарищеской солидарности, личной гордости работника — все это способствует более острому его переживанию за свои поступки. Это.переживание становится психологической основой переосмысливания им своих прежних действий. Это подтверждает и практика работы совета ветеранов труда в одном из цехов Первого московского часового завода. Высокая авторитетность совета, умение по-рабочему проникновенно поговорить, оказание практической помощи в виде наставничества кадровых работников — все это сделал данный общественный орган сильным средством воспитания молодежи. Опыт работы таких общественных органов, как совет ветеранов труда, совет части, товарищеские суды, подтверждает, насколько богаты возможности влияния авторитетных рабочих на молодежь.

Третий прием. Развенчание конкретных поступков или рассуждений негативного неформального лидера, т. е. умелый показ (обнажение) аморальной, антиобщественной сути его действий и рассуждений, но при этом не затрагиваются его личные качества.

В настоящее время значительно вырос культурный уровень рабочих. Это позволяет успешно использовать в воспитательной работе с ними логику раскрытия ошибочных рассуждений и мотивов действий, сориентировать их на анализ собственных ошибок.

Применение данного психологического подхода к негативному лидеру предполагает соблюдение руководителем двух психологических положений.

Во-первых, сдержанность в высказываниях по конкретным действиям и рассуждениям лидера. Следует избегать каких-либо резких высказываний в адрес лидера, иначе в коллективе может сложиться мнение о предвзятости отношения руководителя к лидеру, какой-то личной неприязни к нему. Это особенно вероятно, когда лидер популярен, вызывает у работников глубокую симпатию, а для некоторых из них является авторитетом.

Во-вторых, доброжелательность отношения к лидеру, проявление искреннего желания помочь ему. «Критика это только часть правды, — говорил Брехт. — Вся правда — это показ выхода из создавшегося положения». Вот этого не должен упускать из виду руководитель, развенчивая неформального лидера. Ему надо быть готовым к выдвижению конкретных предложений, позволяющих «развенчанному» лидеру зарекомендовать себя с положительной стороны, оправдать те симпатии, которые питают к нему отдельные работники. Это будет способствовать приглушению у него болезненного восприятия кои- тики, а для сочувствующих ему работников — подтверждением объективного отношения к нему руководителя.

Четвертый прием. Смысл четвертого педагогического приема состоит в прямом, категоричном, логически жестко построенном разговоре руководителя с лидером. Данный прием в педагогической практике А. С. Макаренко представлен как «взрыв» воспитателя по отношению к воспитаннику.

Технология приема такова: официальное обращение руководителя (часто в присутствии общественного актива') к лидеру как к одному из подчиненных с требованием изменить свое поведение.

Этот прием привлекает руководителей тем, что он представляется им технологически простым и на него уходит мало времени. Однако он не так прост и легок, как кажется на первый взгляд. Эффективность его применения зависит от многих психологических моментов, которым руководитель коллектива не всегда придает значение.

Применение метода «взрыва» требует предварительного изучения психологических особенностей лидера. Например, если он заносчив, нескромен, несамокритичен, то трудно рассчитывать на результативность воздействия на него этого приема. Тщательное ознакомление с харак- териологическими данными работника, изучение реакций на откровенные высказывания в его адрес — все это позволит руководителю более надежно использовать этот педагогический прием.

Необходимо соблюдать соразмерность предъявляемых к работнику требований с ущербом, который может быть нанесен или нанесен коллективу действиями работника. Это позволит с большей убежденностью выразить неудовлетворение поведением лидера, а также уменьшает эффект его возможной апелляции к товарищам, к коллективу. Когда справедливость недовольства руководителя "поведением лидера становится неопровержимым фактом, то личная позиция лидера психологически ослабляется. Если же руководитель еще не добился общественного признания в коллективе или не обладает репутацией квалифицированного специалиста и умелого организатора, то ему целесообразнее воздержаться от использования данного приема. Применять данный педагогический прием легче руководителю, являющемуся формальным лидером, когда он не только наделен официальной властью, но и пользуется у работников личным авторитетом.

И еще один психологический момент, связанный с поведением руководителя при применении метода «взрыва». Руководитель должен быть подчеркнуто вежлив, официален в обращении, тверд и решителен. При разговоре надо внимательно следить за реакцией подчиненного и не допускать «перенакала» обстановки.

Руководителю необходимо дорожить своей репутацией и каждый контакт с неформальными лидерами рассматривать через призму возможного усиления своего общественного престижа. Человека (в данной ситуации неформального лидера) порой трудно переубедить, он может оказаться в состоянии «психологического противоречия» — умом понимает правоту руководителя, а сдержать свои эмоции не может. Во всех случаях важно, чтобы и этот работник, и другие члены коллектива, которые присутствуют при разговоре руководителя с их товарищем, не сомневались в объективности его аргументов и требований, в искренней заботе об успехах коллектива.

Пятый прием. Это крайняя мера, содержание которой состоит в переводе неформального лидера в другую бригаду или на другой участок. Было бы неправильно видеть в этом известный организационный прием. Это — педагогический прием, хотя и весьма нежелательный в условиях производства, но в ряде случаев необходимый в воспитательном плане.

Нежелание лидера понять справедливые требования к нему может порождать в бригаде нездоровые настроения, создавать нервозную обстановку, затруднять проведение общественных мероприятий. Это иногда принимает значительные масштабы в несформировавшемся-или неустойчивом коллективе, т. е. в коллективе, в котором не сложился общественный актив, незначительна роль позитивных неформальных лидеров, имеются трудности в организации производственного процесса. В подобных ситуациях следует использовать данный педагогический прием.

Воспитательная эффективность его применения определяется правильностью соблюдения при этом ряда правовых, психологических и педагогических требований.

Важно, чтобы при переводе работника в другую бригаду не были нарушены какие-либо положения трудового соглашения, заключенного работником с производством. Никакие психологические и педагогические решения не будут иметь воспитательного значения, если они сопряжены с нарушением правового положения работника.

В психолого-педагогическом плане сущность данного приема заключается не в изоляции лидера от коллектива, а, наоборот, в вовлечении его в коллектив, способный помочь ему как личности проявить свои лучшие качества. Такой перевод не наказание работника, а средство его морального оздоровления, психологической перестройки с одного типа поведения (неправильного) на другой (правильный).

Социометрический статус коллектива. Какие же основные психолого-педагогические требования необходимо соблюдать при переводе лидера из одного коллектива в другой?

Во-первых, переводить работника в коллектив, где имеются устойчивые позитивные неформальные лидеры и авторитетны руководители — мастер и общественный актив.

Во-вторых, перевод работника в коллектив, социометрический статус которого не совпадает с отрицательными моментами морально-психологической характеристики переводимого.

Наибольший воспитательный эффект перевода лидера в другой коллектив достигается тогда, когда соблюдены оба вышеназванных требования. Это объясняется тем, что при такой ситуации создаются самые предпочтительные объективные микрообщественные условия для перевоспитания такого работника: коллектив, в котором оказывается переведенный, не благоприятствует проявлению его негативных качеств.

Первое психолого-педагогическое требование состоит в том, чтобы в новом коллективе работник не смог выполнять свою прежнюю функцию — функцию негативного лидера. Здесь все позиции уже заняты своими лидерами, члены коллектива отдают предпочтение здоровым тенден

циям поведения этих лидеров и поддерживают их. В таком коллективе непривычный, а тем более противоположный тип поведения, который попытается проявлять «новенький», вряд ли получит поддержку. Активным противовесом ему будет соответствующее поведение позитивных неформальных лидеров коллектива.

Кроме того, неформальные лидеры и такой общий настрой коллектива поддерживаются руководителем и общественным активом. Подобный блок формальных и неформальных лидеров в коллективе — огромная социальная сила. В этих условиях прежнему лидеру либо придется серьезно задуматься над своим поведением и изменить его, либо пойти против коллектива или просить руководство перевести его в другое подразделение. В последнем случае он лишится многих льгот первоначального трудового договора с администрацией, так как перевод осуществляется по личной просьбе и по причине его явного нежелания соблюдать общественные нормы поведения.

Теперь о социометрическом статусе коллектива. Что это такое?^[21] Социометрический статус — общепринятое в социальной психологии определение основных нравственных положений, деловых и личных качеств людей, которым в данной группе отдается предпочтение: по ним ориентируют свое поведение большинство членов группы, они положительно оцениваются ими. Например, преобладающее большинство работников бригады признают принципиальность, умение отстаивать свою точку зрения, владение двумя-тремя смежными профессиями, заботливое отношение к товарищам, наиболее предпочтительным личностными качествами. Работник, который обладает этими качествами, быстро адаптируется в таком коллективе и доброжелательно поддерживается его членами. И наоборот, работник, пассивно ведущий себя на собрании, не проявляющий заботы о товарищах, не владеющий смежными профессиями, невольно окажется в трудном положении.

На этом механизме взаимодействия социометрического статуса коллектива и морально-психологической характеристики личности и необходимо строить перевоспитание неформального лидера, переводимого из одного коллектива в другой. Чем меньше морально-психологическая характеристика этого работника совпадает с социометрическим статусом нового коллектива, тем труднее ему выступите- в своей роли негативного неформального лидера. В этих условиях значительно облегчается организация воспитания нового работника.

Как определить социометрический статус производственного коллектива или его микрогруппы? Так как социометрический статус складывается из оценочных суждений членов коллектива по моральным, деловым, личным качествам людей и некоторым общим вопросам жизни коллектива (например, отношение к социалистическому соревнованию, удовлетворенность трудом), для его установления необходимо провести изучение этих мнений. Для этого используют анкеты, интервью, социометрические карты. Группируя ответы по определенным качествам, можно получить их количественное выражение. Качества, получившие большее количество голосов, в совокупности составляют социометрический статус группы (коллектива).

.Если бригада не имеет оптимальной количественной характеристики, т. е. состоит более чем из 35 человек, то подобное изучение сначала проводится по микрогруппам или участкам (по технологическим блокам или гнездам).

Затем путем суммирования наибольших количественных показателей каждой микрогруппы выводится социометрический статус всего коллектива.

Значение социометрического статуса группы не следует преувеличивать. Его функция сугубо ориентировочная. Он не дает объективной картины взглядов и оценок, характерных для членов коллектива. В разном настроении люди могут по-разному ответить на одни и те же вопросы. Некоторые могут не понять их серьезности, а потому не очень ответственно отнестись к вопросу. Другие просто ответят не то, что они думают, а ответят, как отвечают все. Да и сам математический характер обработки полученных опросов не углубляет возможности объективного познания оценочных суждений работников.