Карьера, прохождение трудового пути и линии этого прохождения

Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимается

любая последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) сотрудником в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути является сведения о траекториях продвижения по службе, сме­ны рабочих мест. Есть различие между горизонтальной и вертикальной линиями продвиже­ния. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без уве­личения полномочий. Мотивация сотрудника, на этим месте связанна не столько с деньгами, сколько с выпол­нением задачи, требующей большей ответственности. При вертикальной карьере в системе производственной иерархии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудо­вого пути. Это особенно заметно, когда сотрудник сам принимает участие в формулировке цели. Специалисты называет три фактора, определяющие выбор линии продвижения по службе:

- потребность в сотрудниках;

- производственная пригодность сотрудников в отношении рабочих мест;

- личные желания к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для ру­ководящих кадров в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходимость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Принципиальными для решения в отношении повышения по службе, как правило имеют, два оценочных положения:

-личный вклад в производство;

-продолжительность, стаж работы на данном производстве.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, на­сколько готов к развитию скры­тый потенциал сотрудника.. Предметом оценки является производительность труда. Принимаются во внима­ние главным образом профессиональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не толь­ко на приспособление к данной ситуации, сколько на способность готовности к переменам в свете будущего развития. Они включаютя следующие требования:

1)результат, который необходимо достичь;

2) конкретное содержание выполняемой задачи;

3) ответственность за проведение;

4) срок выполнения или продолжительность мероприятия.

Оценка развития связывается с оценкой потенциала сотрудника принять на себя большую ответственность, чем это было до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к будущим производственным результатам. В концепции кружки качества заложена мысль о том, что проблемы и слабые места скорее всего можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на ка­ком-то предприятии и добровольно, обычно еженедельно, встречаются, что­бы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не толь­ко качество продукции и производительность, но также и качество труда и протекание рабочего процесса.

Руководитель кружка в случае надобности может привлекать специалистов, которые могут передать информацию, идеи или высказать свое мнение и вносить предложения. Длятого чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор. Для кружка качества характерны две общие главные цели:

- с одной стороны, речь идет о повышении производительной способнос­ти организации, большей гибкости, готовности к переменам и иннова­циям;

- с другой стороны речь идет о гуманизации труда, содействии удов­летворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию лич­ности и её самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества являются неотъемлемой составной частью типичной организационной структуры предприятия; они регу­лярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффектив­ности, и идеи, при поддержке и активном участии высших руко­водителей.

В кружках качества применяются относи­тельно простые средства организации деятельности, к

примеру:

- Техника сбора данных: чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков.

- Техника анализа данных: диаграммы причин и следствий.

- Техника активирования работы: «мозговой штурм», «решение задач в уме».

Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке.. Вместо кружков качества, которые были порождены в Японии, в Европейских странах могут быть применены такие понятия, как учебный кружок, цеховой кружок, кружки квалификации, кружки сотрудников, содержание которых схо­же с кружками качества.