Японская модель менеджмента качества

Начало формирования японской модели менеджмента качества относится к 50-м годам под влиянием американской школы. Здесь был применен План Маршалла – программа помощи восстановления разрушенной экономики после Второй мировой войны [17].

В 1946 г. в Японии был создан Союз ученых и инженеров, в котором была сформирована группа специалистов по проведению исследований в области управления качеством. В нее вошли представители интеллигентной технической элиты: профессора университетов, представители промышленных кругов и государственные служащие.

После окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. В сложное послевоенное время была осуществлена первая национальная программа повышения качества и конкурентоспособности продукции. Именно она в совокупности с жесткой политикой правительственного регулирования финансов и инвестиций позволила Японии выйти в десятку наиболее экономически развитых держав.

Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным, благодаря участию американских специалистов-консультантов Деминга, Фейгенбаума, Джурана.

14 принципов качества Деминга (приложение 1) стали своеобразным знаменем философии качества на долгие годы. На предприятиях внедрялся цикл Деминга (рис. 12), статистический контроль качества, управление технологических процессов с помощью контрольных карт. При этом учитывалась специфическая роль японских человеческих и социальных факторов.

Союзом ученых и инженеров в 1954 году был приглашен Д. Джуран. Он прочитал цикл лекций для руководителей высшего звена управления крупных фирм, в которых разъяснил роль и значение высшего руководства по стимулированию деятельности, связанной с управлением качеством.

Авторитет специалистов с мировым именем способствовал в Японии активизации участия в решении вопросов по управлению качеством всего руководящего состава предприятий, и началу создания комплексной системы управления качеством.

После посещения Японии в 1955-1960 годах Э.Демингом и Д.Джураном по инициативе Каоро Исикавы (Kaoru Ishikawa, 1915-1989) зародилось движение «Управление качеством в рамках компании ». Японский подход заключался в том, чтобы в изучении, развитии и реализации методов управления качеством на основе статистических методов участвовали все подразделения и все работники компаний. Руководство фирмы самым тщательным образом разрабатывало цели и задачи в области улучшения качества на основе изучения запросов потребителей, их мнения о выпускаемой продукции.

Концепции и методы управления качеством использовались для решения проблем производственного процесса, для входного контроля материалов, контроля проектирования новой продукции, аналитической работы, решения проблем сбыта, управления кадрами, трудовых отношений и других управленческих вопросов.

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa) (1915-1989) – выдающийся японский специалист в области качества, профессор Токийского университета, интенсивно занимается разработкой японских методов управления качеством.

К. Исикава – автор японской версии комплексного управления качеством, базирующейся на четырех принципах:

- вовлеченности персонала;

- непрерывности обучения персонала;

- регулярности внутренних аудитов системы качества;

- широкого применения статистических методов контроля.

К. Исикава получивший широкую известность благодаря разработке диаграммы причинно-следственных связей (рис. 3), первым объединил в систему «семь простых инструментов контроля качества» (см. пункт 1.10).

В 50-е годы в Японии стали создаваться кружки качества. Они возникли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством).

Пионером-инициатором создания кружков качества был К. Исикава. На начальном этапе организация кружков требовала немалых организационных усилий и затрат и сопровождалась значительными трудностями. Однако именно они стали важной практической формой, в которой стали реализовываться управленческие подходы и концепции по улучшению качества продукции и повышению эффективности производства.

Деятельность кружков качества заключалась в осуществлении следующих основных целей:

- вносить свой вклад в повышение эффективности производства и развитие предприятия;

- на основе взаимопонимания и взаимоуважения создавать достойную и радостную атмосферу на рабочих местах;

- создавать благоприятную обстановку для проявления творческих способностей работников и выявления их безграничных возможностей.

В кружках решались и обсуждались вопросы, связанные, прежде всего с безопасностью и производительностью. Кроме того проводился анализ работы каждого сотрудника на каждом участке работы, отыскивались резервы по улучшению его деятельности и повышению производительности, экономии времени, снижению затрат и т.д.

Кружки качества предназначались в основном для такой категории как рабочие и мастера промышленных предприятий. Однако вскоре они стали возникать и в других отраслях, в том числе в торговле, банковской сфере, отелях, общественном питании.

В 50-е годы начал разрабатывать собственные методы и активно консультировать промышленные предприятия Генити Тагути (Gen'ichi Taguchi, родился в 1924 г.) – известный японский ученый-статистик.

Японские компании, включая «Тойоту» и ее филиалы, начали широко применять его методы. Наиболее известной разработкой Тагути является концепция Функции потери качества (Quality Loss Function). Графически функция потерь Г. Тагути обычно представляется в форме, показанной на рис. 14.

Рис. 14. Функция потерь Тагути

Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а вертикальная ось показывает «потери», или «вред», или «значимость», относящиеся к значениям показателей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения.

В 60-70 годы Японией была поставлена сверхзадача - добиться приоритета на международных рынках по основным видам продукции, определяющей технический прогресс. Опять была использована оправдавшаяся на практике идея резкого скачка в качестве продукции. При этом взят курс на максимальное заимствование мировых технических и технологических достижений в наукоемких отраслях промышленности. Вторая программа повышения качества благодаря массовому распространению кружков качества стала поистине национальной программой.

На развитие японской индустрии в области совершенствования методов контроля качества оказали огромное влияние исследования Ш. Шинго (Shigeo Shingo, 1909–1990), известного японского специалиста.

Ш. Шинго разработал систему, получившую название poka-yoke. Это система, позволяющая показывать и доказывать наличие ошибки в производственном процессе, тем самым, предотвращая появление производственных дефектов. Процесс работы системы poka-yoke включает две фазы: обнаружение и регулирование, предполагающее предупреждение или автоматический контроль. Система poka-yoke предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

В 1969 году, работая в компании Toyota, Ш. Шинго разработал систему «single-minute exchange of die» (SMED - сведение к минимуму простоев производственного процесса), позволяющую существенно сократить производственные простои и повысить гибкость производственного процесса [18].

На основе применения SMED и poka-yoke в японских компаниях стало возможным эффективное использование систем just-in-time (точно во время).

Японские методы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

Основными чертами японского подхода являются:

- многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе всего передового и современного;

- последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения запросов потребителей;

- стремление к всеобщему участию;

- понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность;

- организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами;

- необходимость заострения особого внимания мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих (кружки качества);

- широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов экономического роста;

- государственное влияние на кардинальных направлениях улучшения качества продукции.