Матричные организационные структуры.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме­нимостью. Для полноценной горизонтальной инте­грации на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.3.5.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра (см. рис. 6.3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конст­рукторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функцио­нального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты при­влекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководи­тель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 6.3.6. Руководитель проекта l (PM,) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, полтора человека из отдела маркетинга, полчеловека из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействованных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня­ется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обо­значить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество об­щих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недос­татки, приведенные в таблице 6.3.2.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки, как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же — напротив, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще пополняются собственно матричными.

Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но эта слож­ность вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, ко­торый гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments,Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.

Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее — при рассмотрении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организацион­ной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по ти­пу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.

Матричные организационные структуры эффективно использовать для дости­жения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.