Проектно-целевые организационные структуры
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы, как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и прочее), что изображено на рис. 6.3.7. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
По сути представленная на рис. 6.3.7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые имеют отличия от обычных структур в том, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что эти структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице б.3.3.
| Таблица 6.3.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур | |
| Преимущества | Недостатки |
| Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
| Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта |
| Достигается простота и гибкость в управлении проектом | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры, так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 6.3.4.
Таблица 6.3.4. Сравнение организационных структур управления проектом
| Организационная структура Характеристики проекта | Функциональная | Матричная | Проектно-це- левая | ||
| слабая | Сбалансиро- ванная | Сильная | |||
| Полномочия Руководителя проекта | Крайне не- значитель- ные | Ограничен- ные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неогра- ниченных |
| Доля организационных ресурсов, задействованных оля выполнения проекта | Практический 0% | ОтО% до 25% | От 15 до 60% | От 50% до 95% | От 85% до 100% |
| Роль Руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия Руково- дителя проекта | Координа- тор/Лидер проекта | Координа- тор/ Лидер про- екта | Проект-ме- неджер/ Ру- ководитель проекта | Проект-ме- неджер/ Руководитель программы | Проект-ме-неджер/ Руководитель программы |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоян- ный | Постоян- ный |
Дата добавления: 2016-01-29; просмотров: 758;