ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой за­дачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 6.1 принципами.

При этом следует понимать, что указанные три принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 6.5.1.

Кроме этого, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п.6.3). Такая зависимость представлена в таблице 6.5.1.

В таблице с помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно применять при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и с помощью проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Уро­вень структуризации обычно при этом требуется не выше среднего.

Таблица 6.5.1. Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта

Условные Эффективность применения организационных структур в зависимости от

обозначения схемы взаимоотношений участников и содержания проекта

Целесообразный уровень структуризации деятельности

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не налагает особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграни­чения полномочий и ответственности двух, не всегда согласных друг с другом участников.

Схема «управление за Заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за Генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку боль­шинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за Управляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и Генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем Управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это целесообразно особенно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 6.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета органи­зационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

1. Организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц),

2. Штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы),

3. Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции,

4. Методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов);

5. Требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

6. График и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, его обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию орга­низационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков, представленных па рис. 6.5.2.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости каждого проекта данная общая последовательность может приобретать спои специфические технологии.

В примере представлен один из возможных подходов к выбору организацион­ной структуры по критерию соответствия содержанию проекта.

Пример. Компания Тринатроник

Цель проекта: Разработать, построить и вывести на рынок многозадачный, персональный компьютер, содержащий в себе 8, 16 и 32-х битные процессоры, с оперативной памятью 16 Мбайт, жестким диском не менее 250 Мбайт, с процессором не меньше 60 МГц, весом не более 1,6 кг, с активным матричным цветным дисплеем, с возможностью работы от батарей в течении 6 часов в нормальных условиях эксплуатации и ценой 1000$ и ниже.

ПО – Производственный отдел,

НТО – Научно-технический отдел,

ПрО – Проектный отдел,

ОКК – Отдел контроля качества,

ЗамГД – Заместитель Генерального директора,

ОППО – Отдел подготовки программного обеспечения,

ОСО – Отдел сервисного обслуживания

Все задачи независимо от последовательности их решения можно сгруппировать в 4 блока:

1) Разработка, создание и испытание аппаратного устройства.

2) Разработка и испытание программного обеспечения.

3) Организация производственной и ремонтно-обслуживающей систем.

4) Подготовка маркетинговых мероприятий, с демонстрацией, брошюрами и инструкциями.

Исходя из этой классификации, становится ясно, что проект потребует участия следующих структурных подразделений:

· группы по разработке аппаратного устройства и программного обеспечения,

· группы по испытанию аппаратного устройства и программного обеспечения,

· группа по проектированию производственной системы,

· группа по разработке маркетинговых программ,

· группа по подготовке необходимой документации,

· группа по управлению всеми перечисленными, выше группами.

Эти подсистемы представляют, по крайней мере, зри больших подразделения и возможно до 10 отделов «материнской» организации. Группы по разработке аппаратного устройства я операционной системы должны работать друг с другом очень тесно. Группы по испытанию могут работать достаточно независимо от разработчиков аппаратного устройства и программ­ного обеспечения, но результаты улучшаться, если; они будут взаимодействовать теснее.

Компания Тринатроник имеет у себя необходимое число специалистов, способных выполнить проект. Разработка аппаратного устройства и операционной системы может быть осуществлена при существующем производственно-техническом уровне компании, но такая разработка при условии обеспечения продажной цены 1000$ и менее требует более современных технологий. Продолжительность проекта оценивается в 18—24 месяца и стоимость будет превышать все ранее реализованные компанией проекты.

На основе изложенной выше общей информации ясно, что в данном случае приемлема функциональная структура. Более эффективным видится применение проектной структуры, но наибольший результат позволит достичь матричная организационная структура.