Поведенческие аспекты организации

Успешное управление проектом требует эффективноговзаимодействия между управленческими элементами организации, включая менеджеров проекта, менеджеров на местах, а также инвесторов проекта.

Основную роль в созревании организации в вопросах управления проектом играют линейные менеджеры. Обратимся к таблице 26.3.1. Главная задача здесь состоит к том, чтобы убедить линейных менеджеров, что менеджеры проекта не нарушают устоявшеюся равновесия, власти и полномочий. В случае, если функциональные подразделения подотчетны линейным менеджерам (а не начальникам групп проекта), менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами о выделения ресурсов п.) того иди иного подразделения.

В развитых организациях имеет место следующая формула:

Подотчетность = Ответственность + Полномочия

Вопреки мнению многих менеджер проекта в развитой организации не имеет полномочий, соизмеримых с ответственностью. Полномочия, как правило, возложены на линейных менеджеров, которые контролируют ресурсы. В зрелой организации, менеджеры проекта и менеджеры на местах считают друг друга равноправными руководителями. Отсюда их участие и управлении, ответственности и полномочиях имеет такой же равнозначный характер. Равноправное разделение подотчетности имеет большое значение на то, как менеджеры проекта договарива­ются с линейными менеджерами. Таким образом, в развитой организации менеджеры проекта договариваются с линейными менеджерами об обеспечении последними временных, бюджетных и технических параметров, нежели о выделение определенных ресурсов.

Приведем рекомендации, выполнение которых позволяет ускорить процесс развития организации в области управления проектом:

1. не рекомендуется увеличивать полномочия менеджеров проекта за счет снижения полномочий менеджеров на местах;

2. передача кадровых ресурсов линейным менеджерам, если таковое возможно с технической точки зрения;

3. обеспечение линейных менеджеров последней информацией.

В последние годы в то время, как все многие и многие организации достигают зрелости, роль исполнительного аппарата меняется драматически. Такое изменение показано в таблице 26.3.2. В самом начале развития деятельности по управлению проектами большая часть времени высших руководителей была посвящена хозяйственной деятельности фирмы. С развитием компаний, а также их подхода к управлению проектами роль руководства все больше сосредоточена на стратегических аспектах, планировании, нежели чем на повседневной работе предприятия.

В развитых организациях роль руководителя сходна роли спонсора проекта. В данном случае усилия руководителя направлены на защиту менеджера проекта от негативных моментов, возникающих на начальных стадиях проекта. Здесь роль руководителя организации более активная, чем на последующих этапах жизненного цикла проекта. Он в частности оказывает содействие в определении требований проекта. После этого участие руководителя предприятия-подрядчика в проекте становится более ограниченным и используется но мере необходимости.

Рассмотрим другие характеристики руководителя организации в контексте управления проектами. Высшее руководство компании, имеющей значительное количество текущих проектов, не в состоянии физически выступать в роли «спонсора» каждого проекта. В некоторых проектах, стоимость которых ниже определенного уровня, роль такого спонсора может играть среднее руководящее звено, к примеру, заместители первого руководителя или другие подчиненные.

Отметим, что в зрелой организации само присутствие «спонсора» проекта обеспечивает постоянную и ощутимую поддержку на всех уровнях организации, и служит стимулом для персонала проекта. При этом персонал проекта все больше доверяет и верит в саму систему управления проектом. Таким образом, отпадает необходимость постоянного изменения приоритетов проекта.

Методология

Последний этап на пути достижения зрелости — внедрение и использование методов и технологий управления проектами. Предприятия эффективно применят такие методы, как анализ PERT и СРМ, однако не спешат разрабатывать и внедрять другие методологии, показанные в таблице 26.3.3. Сегодня сложные методы планирования, контроля, составления календарных графиков доступы и для систем меньшего размера.

В последние годы постепенно происходит возвращение к системам тотального контроля и планирования. Тем не менее, существует ряд причин, по которым развитие таких систем на высших руководящих уровнях происходит менее быстрыми темпами:

1. руководство организации использует собственные системы планирования, бюджетного контроля и принятия решений;

2. руководство организации не всегда поддерживает или заинтересовано в обучении новым технологиям;

3. отсутствие четкой системы отчетности;

4. системы тотального контроля и планирования не всегда обеспечивают полного учета и оборота информации;

5. до внедрения системы организация не всегда имеет необходимые стандарты управления проектом.

Планирование проекта

Самая критичная фаза проекта — планирование. Успех проекта прямо пропорционален адекватному планированию. Тем не менее, даже при эффективном планировании возможны непредвиденные обстоятельства.

В таблице 26.3.4. показаны основные параметры планирования проекта. В самом начале управление проектами предполагало планирование только ключевых событий. Такой подход вел к субоптимизации отдельных проблем проекта, в результате чего страдали общие усилия. В развитых организациях все проекты разбиты на однотипные стадии жизненного цикла проекта. Этим достигается две цели: последовательность среди проектов, а также обеспечение контрольных точек, на которых руководство может отказаться от проекта либо его перенаправить.

Для обеспечения последовательности в зрелых организациях внедряются, а затем применяются сборники/справочники общих правил и мероприятий. Объем таких сборников обычно не превышает тридцати страниц. Другой элемент, характерный для зрелой организации, — открытые проверки или аудит, при котором персонал знакомится не только с положительными результатами, но и с промахами. Управление структурой работ проекта происходит на всех уровнях организации. При этом для управления структурой работ на техническом уровне менеджеры проекта полагаются на линейных менеджеров.

В итоге, более зрелые организации используют метод, при котором планирование, составление смет, проверка результатов и работ, а также принятие решений осуществляет на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Подводя черту в анализе организаций, преуспевших в управлении проектами, стоит отметить разный подход организаций к развитию карьеры персонала. Компании на ранних стадиях (в особенности это относится к небольшим компаниям) управления проектами рассматривают сферу управления проектами как временное явление. В развитых организациях, деятельность, связанная с управлением проекта, не отличается не от любого другого направления предприятия и имеет одинаковые перспективы для развития карьеры и профессионализма.