УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Несмотря па бурный рост, совершенствование и управление проектами происходит медленными темпами, и немногим организациям удается обеспечить успех в управлении проектами.

Рассмотрим, какие факторы могут обеспечить получение успешных результатов. В соответствии с проведенными исследованиями, в контексте отдельно взятой организации проекты, управление которых осуществлялось с очевидным успехом, составляли лишь небольшой процент от общего числа проектов. При этом неотъемлемыми факторами успешного проекта являлись активное участие в проекте высшего руководящего звена, определение проекта, как приоритетного, а также привлечение наиболее квалифицированного персонала. Использование таких факторов позволяет обеспечить успех в управлении определенным проектом, хотя и за счет других проектов.

Возникает вопрос - что мешает организации добиться соответствующих успешных результатов. Можно привести следующие причины:

1. отсутствие надлежащего планирования и контроля объема работ;

2. отсутствие взаимосвязанного планирования с учетом объемов работ и технических требований;

3. отсутствие детального плана работ с описанием всех работ, задач, в том числе второстепенных и проч.;

4. неправильный выбор в пользу временного фактора, тогда как на первое место встают технические требования;

5. нежелание высшего руководства следовать настоящим принципам управления проектами. Стремление обеспечить выполнение графиков любой ценой, ставя под удар технические условия. Основные даты выполнения работ используются только для широкого планирования. Конкретные даты устанавливаются с применением полной концепции управления проектами, т. е. с учетом доступных ресурсов, разграничения между основными и дополнительными требованиями, ограничений в техническом плане и в плане оборудования, незапланированных работ, непредвиденных обстоятельств и проч.;

6. ошибки в области управления проектами, часто допускаемые еще в 60х годах. При этом тенденция заключалась в стремлении заполучить контроль над всеми ресурсами проекта. Вместо выделения средств на отдельную стадию развития проекта, средства выделялись в полном объеме до того момента, когда полный масштаб деятельности был определен и установлен;

7. неадекватное финансирование на начальных стадиях проекта;

8. выполнение проекта для достижения политических целей или для создания прецедента;

9. решение вопросов, связанных с обслуживанием и обновлением оборудования;

10. несоответствие между графиками и бюджетами проекта;

11. нехватка финансирования, необходимого для подготовки соответствующих предложений, содержащих правильные расчеты стоимости и объемов работ;

12. составление графиков и смет для одних проектов на основе других без детального изучения основополагающих факторов;

13. нежелание сообщать руководству негативную информацию, и, как следствие, фильтрация информации.

Определение успеха

Если рассматривать процесс управления проектами как поток успешно осуществляемых проектов, необходимо дать определение успешному управлению проектами. Традиционно успешным проектом считается такой, в котором обеспечено выполнение поставленных задач с учетом ниже приведенных ограничений. При этом делается разграничение между организацией, находящейся на ранней стадии развития и организацией, сформировавшейся.

Для организации на ранней стадии развития:

1. выделенные сроки;

2. выделенные бюджетные средства;

3. заданные технические условия и параметры;

4. приемлемость со стороны заказчика/конечного потребителя;

Для сформировавшейся организации помимо приведенных выше:

1. минимальные или взаимно согласованные изменения в объемах работ;

2. не нарушение корпоративной культуры организации или корпоративных ценностей;

3. не нарушение непрерывного потока работы организации.

Поясним последние три параметра. Сформировавшиеся организации имеют тенденцию к предварительному планированию технических условий, таким образом, чтобы минимизировать необходимость изменять содержание работ. Такие изменения, как правило, согласовываются совместно заказчиком и подрядчиком через так называемые структурные контрольные органы, создаваемые на основе участвующего в проекте персонала.

Большинство компаний обладают таким компонентом, как корпоративная культура, на создание и развитие которой уходит много лет. С другой стороны, целью любого менеджера проекта должно быть создание собственной культуры проекта, в зависимости, конечно, от временных ограничении проекта. Важно отметить то, что культура проекта создается в рамках организационной культуры. Непрерывность рабочего потока компании также немаловажный фактор. Необходимо не забывать, что удовлетворение требований проекта часто является второстепенной задачей по сравнению с обеспечением непрерывного функционирования работы организации. Другими слонами помимо решений, связанных непосредственно с тем или иным проектом, в сформировавшейся организации менеджер проекта должен принимать решения, которые относятся напрямую к самой организации.

Таким образом, определение успеха в управлении проектами строится не только на основе заданных параметров проекта, но и на внутренних факторах самой организации.

С учетом вышесказанного, для ускорения процесса перехода организации от ранних стадий к более зрелой и сформировавшейся структуре необходимо принять во внимание следующие рекомендации:

1. поощрение участия менеджеров проекта в деятельности связанной с управлением и администрированием самой организации;

2. предоставление менеджерам проекта информации касательно самой организации, а те только проекта;

3. поощрение «диалога» между менеджерами проекта;

4. принятие решение основывается на том, выгодно ли оно для компании в целом.