Стратегия информационно — аналитического обеспечения

Организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово — экономической и производственно — хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);

Организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);

Организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и се структурных подразделений;

Создание информационно — управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о деятельности РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);

Создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно — издательская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС па международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс — релизы, информационные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации;

Формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

целевой — отражает меру достижения целей организации,

затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупнено представлена в таблице 24.3.2.

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:

1. подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

2. затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

3. обучение (повышение квалификации) работников;

4. разработка и осуществление проекта развития информатизации Компании;

5. создание и сертификация системы качества Компании;

6. создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;

7. развитие службы маркетинга (в том числе, международного);

8. проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения но развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным (8), затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3 — 0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5 — 7 и более процентов от затрат компании.

Осуществление в 1997 — 1998 годах Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. рублей на оплату работы консультантов; за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов про­даж на 98 млрд. рублей и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уров­ней — 17 млрд. рублей. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, получен­ный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5 — 6 рублей отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

1. Сокращение строительной фазы проекта — на 13 — 15%,

2. Сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7 — 9%,

3. Повышение выработки на 1 работающего — на 12 — 20%.

Роль персонала при подготовке и осуществлении проекта реструктуризации зависит от занимаемого в компании положения и схематично представлена в таблице 24.3.4.

Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании — обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций:

1. Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование;

2. Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании;

3. Заместитель директора по кадрам и безопасности - кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.;

4. Финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера;

5. Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;

6. Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов Управления Проектами (проект-менеджмента).

Принципиальная схема управления проектом реструктуризации показана на рис. 24.3.5.

Типовое положение о директоре и команде проекта приведено в Приложении к главе 3.

ФИНАНСОВЫЕ ПРОЕКТЫ

Финансовые проекты осуществляются на основе т. н. финансовых инвестиций, под которыми понимают вложения средств в различные финансовые инструменты (активы), среди которых наиболее значимую долю занимают вложения средств в цепные бумаги (5,15).

Финансовые инвестиции разделяются на:

1. вложения в ценные бумаги, в том числе — государственные и корпоративные;

2. вложения в банковские депозиты и сертификаты.

Финансовые инвестиции бывают, как правило, непрямыми, характеризующимися наличием посредника, инвестиционного фонда или финансового посредника.

Финансовые проекты могут осуществляться за счет:

1. собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных резервов инвестора (прибыль, амортизационные отчисления, денежные накопления и сбережения граждан и юридических лиц, средства, выплачиваемые органами страхования в виде возмещения потерь от аварий, стихийных бедствий и другие);

2. заемных финансовых средств инвесторов (банковские и бюджетные кредиты, облигационные займы и др. средства);

3. привлеченных финансовых средств инвестора (средства, получаемые от продажи акций, паевые и иные взносы членов трудовых коллективов, граждан, юридических лиц);

4. денежных средств, централизуемых объединениями (союзами) предприятий в установленном порядке;

5. инвестиционных ассигнований из государственных бюджетов РФ, республик и прочих субъектов федерации в составе РФ, местных бюджетов и соответствующих внебюджетных фондов;

6. иностранных инвестиций.

Инвестиционная деятельность хозяйствующего субъекта (предприятия) связана с формированием инвестиционного портфеля, включающего различные формы инвестиций, или различные инвестиционные проекты.

Инвестиционный портфель представляет собой целенаправленно сформированную совокупность объектов реального и финансового инвестирования, предназначенных для осуществления инвестиционной деятельности в соответствие с разработанной инвестиционной стратегией предприятия. Различают:

1. портфель реальных инвестиционных проектов;

2. портфель финансовых инвестиций в ценные бумаги (так называемые — портфельные инвестиции);

3. портфель прочих финансовых инвестиций (банковские депозиты, депозитные сертификаты и пр.);

4. инвестиции в оборотный капитал предприятия.

Рассмотрим более подробно портфельные инвестиции. Как правило, инвестор вкладывает финансовые средства не в один вид ценных бумаг, а формирует их совокупность, называемую портфелем пенных бумаг.

Инвестор формирует портфель ценных бумаг, обеспечивающий устойчивость его доходов при любых комбинациях дивидендов и рыночных цен. Как правило, инвестор стремится создать сбалансированный портфель, при котором достигается желаемое сочетание безопасности, доходности, роста капитала и ликвидности. Состав портфеля цепных бумаг зависит от целен инвестора и характера представленных в нем цепных бумаг ( консервативный, агрессивный и т. д.).

Агрессивный портфель ценных бумаг — совокупность активно покупаемых и продаваемых ценных бумаг, в отношении стоимости которых существует предположение, что она будет быстро возрастать (активные акции, акции роста и др.). Соответственно, велик риск этих ценных бумаг. Консервативный портфель ценные бумаг содержит менее доходные, но более надежные, менее рисковые ценные бумаги.

Тип и структура инвестиционного портфеля в существенной степени зависят от системы целей инвестиционной стратегии предприятия. Основной целью формирования инвестиционного портфеля является обеспечение реализации инвестицион­ной стратегии предприятия путем отбора наиболее эффективных и безопасных ре­альных инвестиционных проектов и финансовых инструментов. В главе 2 рассмотрены варианты инвестиционной стратегии предприятия и, соответственно, типы инвестиционных портфелей. В таблице 24.4.1 приведена классификация инвестиционного портфеля предприятия.

В таблице 24.4.2 приведены общие принципы ? портфеля предприятия.

Особенности формирования и оценки различных портфелей в составе инвестиционного портфеля предприятия рассмотрены в (16).