П. ПРОЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

Новая концепция развития бизнеса базируется на системе т. н. бизнес-процесс реинжиниринга (БПР — Business process reengineering), созданной в 90-х годах и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира (14).

БПР ставит перед собой революционную цель — превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину. БПР — это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее Реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно услуги можно рассматривать как частным вид продукции.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1. разработка образа будущей компании. На этом этане компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент;

3. разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов;

4. внедрение нового бизнеса. Па этом этапе новый проект внедряется в бизнес;

5. перечисленные этапы обычно выполняются с определенным совмещением во времени, причем некоторые этапы повторяются;

6. Реинжиниринг предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

24.11. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

Организационный проект — особенно для новых и сложных предприятий/компании, разрабатывается в две стадии (7,9):

1. эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации;

2. рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:

a. формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе определяются следующие характеристики организационной структуры: перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;

b. разработка состава основных подразделений и связей между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними н построение внутриорганизационных связей;

c. регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями с установлением ответственности за их исполнение, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.

Задание на разработку организационного проекта реорганизации компании должно включать:

1. характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника;

2. динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;

3. трудовой контингент: структура аппарата управления, квалификационный состав, текучесть кадров;

4. в связи с чем возникла проблема совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности, отставание от конкурентов недовольство работников, акционеров, снижение репутации и то );

5. чего хочет заказчик;

6. состав задания и организационного проекта при решении задачи проектирования новой фирмы показан в [7, 9]

примерная последовательность разработки организационного проекта компании показана на рис. 24.11.1.

Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм и матрицы распределения ответственности между подразделениями и исполнителями

Органиграммапредставляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решении между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Оргапиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функции.

В матрицах распределения ответственностиболее детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решении разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Сложность проблемы проектирования организационной структуры управтешгя состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в вице згпачи фор­мального выбора наилучшего варианта организационной структуры по 'однознач­ному, математически выраженному критерию оптимальности." Это - количествен­но-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания на­учных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководите­лей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательным приближении к модели рациональной структуры управления в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1. аналогий;

2. экспортно-аналитических;

3. структуризации целей;

4. организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственными организациями и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления а также выработать рациональные

рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:

1. диагностический анализ особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления;

2. проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статнстнко-математичсскими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.);

3. научные экспертные пришиты формирования организационных структур управления. Имеется в виду выведенные из практики руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при подготовке соответствующих рекомендаций. К таким методам следует отнести «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления» и др.

.Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображении распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

1. математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примеры: «метасхемиые» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

3. натурные модели организационных структур н процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т. п.;

4. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных условиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организации выше роль ? для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа.

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2. Анализ состояния компании, в том числе.

2.1. Организационно-управленческие факторы;

2.2. Финансово-экономические факторы.

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения организационной структуры.

5. Проект изменения мощности/численности производственных/управленческих единиц.

6. Проект изменения функций управления.

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта.

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Макет графика реструктуризации показан на рисунке 24.11.2.

РЕЗЮМЕ

Под нетрадиционными типами проектов будем понимать проекты, появление которых обусловлено:

необходимостью немедленных активных действий,

необходимостью организационных изменений,

определяющим воздействием одного 'нескольких факторов,

характеризующих тип условия реализации проекта.

И главе рассмотрены основные т. п. специальные проекты, требующие специальных подходов к управлению. К их числу отнесены: антикризисное управление, реструктуризация предприятий и компаний, финансовые проекты, маркетинговые проекты и программы, инновационные проекты, образовательные проекты и программы, управление чрезвычайными ситуациями, управление программами, проекты реинжиниринга бизнеса, организационные проекты. По каждому из рассмотренных типов проектов приведена необходимая понятийная база, примеры и иллюстрации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.

'->. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиции. Ава­ли.) отчетности.— М.: Финансы и статистика. 1996.

(к Коротко» Э. М. Антикризисное управление. Уч. М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Кравченко В. Ф. Организационный инжиниринг. Уч. пос. М.: ПРИОР, 1999.

8. Мазур II. И.. Шапиро В. Д и др. Реструктуризапня предприятии н компаний. Спра­
вочное пособие.-- М.: Высшая школа, 2000.

9. Организационное управление. Уч. пос. М:. ПРИОР, 1998.

10.Основы инновационного менеджмента (теория н практика). Учебное пособие иол
редакцией II I! Лав.мша, А К. Казанцева, .-1. Э. Мипде/ш. М.. Экономика. 2000.

11.Реформирование предпрпя ni;i. Типовая программа. Мемипчсские рекомендации.
Опыт реструктуризации: Сб. документов. — М.: Издательский центр «Акционер», 1998.

12.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М., Юнити, 1998.

13.Тренев В. Н.. Ириков В. А. и др. Реформирование и реструктуризация предпри­
ятия. Методика и опыт. М., 1998.

14.Уткин Э. Бпзнес-реннжинпрппг. М:. ЭКМОС, 1998.

15.Ф;п1а[н-(Жми мепеджмен i: м.ч>рпя н практика. < Под общ. ред. К.С. Стояновой. М.:
Перепек м:ьа, 2001).

' <-' Уп';а!I'-fi¹' !'1п<'чтпц!!;!М1! I' 2 ,\ i:. П. Н. Шеремет, В. М il.m.ii'i'ienKo, IJ Д. Шапиро н др.— М. Высшая школа. 1998.- 845с.