Стратегия внешнеэкономического развития РНГС

Изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно — гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации.

Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения иностранных инвестиции для совместном реализации инвестиционно — строительных проектов и программ.

Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация;

Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других сферах деятельности — с целью диверсификации деятельности холдинга.

Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РПГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса.

Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т. и.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения но внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.

Маркетинг экспортно — импортных операций но нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.

Стратегия информационно — аналитического обеспечения

Организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово — экономической и производственно — хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий);

Организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных);

Организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений;

Создание информационно — управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о деятельности РПГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам);

Создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно — издательская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс — релизы, информационные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации;

Формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Internet (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией;

целевой — отражает меру достижения целей организации,

затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупнено представлена в таблице 24.3.2.

Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:

1. подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

2. затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

3. обучение (повышение квалификации) работников;

4. разработка и осуществление проекта развития информатизации Компании;

5. создание и сертификация системы качества Компании;

6. создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, Нормативы, Партнеры»;

7. развитие службы маркетинга (в том числе, международного);

8. проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным (8), затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3 — 0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизации обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооруже­нию) подразделений и ее стоимость может доходить до 5 — 7 и более процентов от затрат компании.

Осуществление в 1997 — 1998 годах Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. рублей на оплату работы консультантов; за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд. рублей и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней — 17 млрд. рублей. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5 — 6 рублей отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

1. Сокращение строительной фазы проекта — на 13—15%, оценка источников ресурсов;

2. распределение ресурсов;

3. выделение первоочередных проектов;

4. формирование команд проектов;

5. проработка и защита первоочередных проектов;

6. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Номенклатура работ на этапе 2:

1. подготовка бизнес — плана реструктуризации;

2. совершенствование организационной структуры предприятия (компании);

3. перестройка системы управления финансами; упорядочение технологии управленческого учета;

4. реорганизация системы маркетинга на предприятии;

5. создание системы переподготовки руководителей и специалистов; Реинжиниринг бизнеса;

6. децентрализация системы управления предприятием;

7. внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей; развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта;

2. Контроль за целевыми показателями;

3. Управление изменениями;

4. Подготовка и презентация аналитического отчета;

5. Последовательность работ на этапе 1 указана на рисунке 24.3.4.

В примере 24.3.1. показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.