Привлечение, отбор и оценка персонала проекта

Персонал — один из важнейших компонентов команды проекта, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие людей, обладающих необходимым профессионализмом, совместными ценностями, определенными социальными нормами и установками поведения, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта. В связи с этим подбор и оценка персонала представляют одну из значимых управленческих функций управления персоналом проекта.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала (см. рисунок 21.3.1). Каждый из источников набора имеет свои поло­жительные и отрицательные стороны.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

1. административная;

2. информационная;

3. мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

1. уровень образования и профессиональной подготовки;

2. производственный опыт и практические знания;

3. организационные качества;

4. манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);

5. целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);

6. интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

7. стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);

8. состояние здоровья, возраст.

Данные критерии оценки носят общий характер. Реализация в практической деятельности предполагает их конкретизацию применительно к должности и выбор методов оценки, которые позволяли бы быстро и эффективно проводить эту работу в соответствии с характером проблем, стоящих перед организацией и складывающихся в ней ситуаций.

Методы оценки персонала можно классифицировать следующим образом:

1. прогностический;

2. практический;

3. имитационный.

Прогностический метод основывается на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, вышестоящих менеджеров.

Практический метод предусматривает проверку работника на конкретном рабочем месте, что позволяет оценить результаты его деятельности. Для реализации метода используются пробные перемещения сотрудников.

Имитационный метод заключается в экспертной оценке деловых и личных качеств испытуемого на основе решения имитационной задачи, предполагающей, разрешение конкретной ситуации.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала.

1. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на cбop информации ?

знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 —6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Оценка персонала может проводиться с использованием личностных и технических средств (рисунок 21.3.2)

В ходе проведения оценки с помощью технических средств определяется соответствие кандидата как должности, так и организации в целом.

При анализе документов необходимо изучить автобиографию работника, личную анкету, исследовать составленное им заявление о найме на работу. Заявление позволяет установить индивидуальность автора (культура обращения, наличие орфографических ошибок, четкость формулировок и т. п.). Следует обратить внимание на продолжительность его работы на предыдущем месте, установить частоту смены мест работы. Считается, что инженер, сменивший за 20 лет четыре компании, должен цениться выше того, который весь этот период проработал в одной. Правильность такого подхода подтверждается научными исследованиями, доказавшими, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту составляет четыре года (9).

В процессе тестирования работнику могут быть предложены тесты, позволяющие установить его интеллект, темперамент, черты характера и т. п.

Собеседование является наиболее распространенным методом. Для эффективного проведения собеседования следует четко спланировать его структуру и разработать стандартные вопросы, ответы на которые должны записываться, это повы­шает точность оценки, за беседу, прощание).

На основе полученных результатов проводится экспертная оценка персонала. С этой целью деятельность испытуемого подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждой из которых независимо от других дается балльная оценка привлеченными для этого экспертами, обладающими высокой квалификацией и профессионализмом. Результирующий показатель эффективности деятельности будущего руководителя определяется с помощью интегрального коэффициента (Р_n):

К, + К₂ +...+К,

где: Q₁, Q₂...,Q_n — оценочный критерий деятельности претендента; К₁ К₂,..., К_п — коэффициент весомости критерия.

Для оценки возможно также использовать следующую шкалу (см. таблицу 21.3.8)