Обучение и развитие персонала проекта
Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями:
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5 — 10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2 — 3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2 — 3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны так называемые телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Команда проекта, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:
a. умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;
b. умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
c. получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;
d. приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
e. освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
f. освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Структура целевой программы подготовки персонала может быть следующей:
1. ознакомление с основами управления проектами;
2. получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;
3. изучение отечественного и зарубежного опыта по управлению проектами;
4. приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реализации проекта.
5. Рекомендуемые формы обучения:
6. общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
7. тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилота (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
8. стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
9. «штабные игры» — целевое обучение, проводимое, в основном, консультант с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
10. обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения управления проектами.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 21.3.14):
Таблица 21.3.14. Варианты потребностей в обечении персонала | ||
№ | Конкретизация потребности в обучении | Метод обучения |
Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) | Методы поведенческого тренинга | |
2 | Программы командообразования | Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры |
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов | Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры | |
Управленческая подготовка | Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры | |
Подготовка к организационным инновациям | Организационно-мыслительные игры, раз работка проектов, анализ ситуаций организации |
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
1. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2. анализировать план технического обновления;
3. оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
4. диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 21.3.15.
Таблица 21.3.15. сопоставительный анализ систем обучения | ||
Параметры | Традиционное обучение внутри предприятия | Обучение, совмещенное с организационным развитием |
Объект | Отдельный руководитель | Группы, межгрупповые связи, |
Содержание | Основы управленческих знаний и навыков | Коммуникативные навыки, |
Обучающиеся | Руководители младшего и среднего звена | Все руководители вплоть до высшего звена |
Продолжение табл. 21.3.15. | ||
Параметры | Традиционное обучение внутри предприятия | Обучение, совмещенное с организационным развитием |
Учебный процесс | Основан на информации и рационализации | Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях |
Стиль обучения | Исходит из предметов и особенностей преподавателей | Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов |
Цели обучения | Рациональность и эффективность | Приспособление, изменение, ингЬоомиоование |
форма проведения | Местные семинары, курсы | Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации |
Ответственность за поведение | Преподаватели, организаторы | Участники |
Стабильность программы | Стабильная | Гибкая программа, адаптированная к ситуации |
Концепции обучения | Адаптация руководителей к нуждам поелпоиятия | Одновременно изменить руководителей и ооганизанию |
Участие в подготовке учебных и других программ | Участники не включены в составление учебных поопзамм | Руководители принимают участие в составлении программ изменения прелпоиятия |
Направленность | Ориентация на знания, которые могут шшголиться в будущем | Ориентация на конкретное изменение |
Активность участников | Как правило, малоактивны | Как правило, очень активны |
Дата добавления: 2016-01-29; просмотров: 2216;