Анализ и оценка организационной структуры и управления

Важнейшим измерителем качества и эффективности работы административной группы является рациональная организационная структура и, прежде всего, организационная структура управления в ее составе. По мнению С.А. Титова, анализ и оценка организационной структуры включает в себя несколько этапов:

1. Графическое моделирование организационной структуры

2. Выявление формальных количественных оценок организационной структуры

3. Определение первичных количественных характеристик оргструктуры

4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок

5. Оценка соответствия организационной структуры системе целей, технологии, размерам организации, состоянию внешней среды

Остановимся на некоторых этапах подробнее:

На втором этапе использование количественных показателей чрезвычайно полезно для постоянного мониторинга организационной структуры (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Формальные количественные показатели оценки организационной структуры

На 4 этапе экспертами проводится качественная оценка структуры управления. Экспертная оценка организационной структуры может быть проведена с помощью анкет, в которых перечисляются предлагаемые к оценке характеристики оргструктур. На первом этапе специалистам должны проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов получается вес характеристик, то есть их относительная значимость. Далее экспертам для оценки предлагаются возможные варианты организационной структуры (возможные варианты в любом количестве). Результаты такой оценки представляются в виде таблицы (пример – табл. 9.3).

Таблица 9.3

Экспертная оценка организационных структур

На 5 этапе в оценку входит анализ соответствия организационной структуры целям организации, который можно провести с помощью матрицы распределения ответственности (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Матрица распределения ответственности

Примечание: О – ответственный исполнитель; С – соисполнитель;

И – получатель информации; (-) – не принимает участия

В ходе этого анализа выявляются цели:

· которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

· имеющие нечеткую систему ответственности (ответственный исполнитель должен быть только один;);

· не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля (субъект контроля должен быть выше по уровню управления, чем объект контроля);

· которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.

Для целей анализа подверженности организационной структуры влиянию со стороны внешней среды можно применить древовидный граф, структурирующий все факторы воздействия внешней среды на оргструктуру. При этом осуществляется иерархический анализ относительной важности выявленных факторов (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Анализ требований внешней среды к оргструктуре

При сравнении организационной структуры и размеров организации следует иметь в виду, что, чем больше организация, тем более формальная структура управления необходима, тем менее централизованной она должна быть и тем в большей степени необходимо использовать автоматизацию.

При анализе функционирования различных организационных структур полезно учитывать следующие закономерности:

· чем больше уровней управления, тем жестче структура;

· чем меньше уровней управления, тем организация более адаптивна и гибка, тем больше у нее способностей реагировать на нестандартные ситуации, но тем сложнее ею управлять;

· организационная структура и принципы ее структуризации должны соответствовать системе целей организации (дереву целей);

· тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации.

Методы, которые применяются при анализе организационной структуры: графическое моделирование, применение относительных и средних величин, группировка, сравнение, метод подстановок, корреляционно-регрессионный анализ, применение аналогий, экспертные оценки.

Наряду с оценкой эффективности организационных структур управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления – функций и технологий. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции, например:

· по функции планирования - степень достижения поставленных целей;

· по функции организации – оснащенность предприятия, текучесть кадров;

· по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив;

· по функции контроля – количество нарушений дисциплины.

Кроме того, весьма показательно применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий (например, по совершенствованию управления), нежели управленческого труда в целом. Эти мероприятия можно объединить в две группы: 


1 группа – мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;

2 группа – мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов.

Мероприятия по совершенствованию управления могут быть оценены по двум направлениям: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Выбор конкретных методик расчета экономического эффекта зависит от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. Выбор конкретных методик зависит прежде всего от того, какой характер имеют мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся – «входу», «процессу преобразования» или «результату». При этом надо иметь в виду, что в силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

9.4. Применение сбалансированной системы показателей (Balance Scorecard, BSC) для оценки эффективности организационных изменений

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей (рис. 9.5).

Рис. 9.5. Структура сбалансированной системы показателей

Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Система BSC призвана дать ответы на четыре важнейших вопроса:

1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

2. Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?

3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?

4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд подпроцессов:

- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;


- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;


- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.