Социокультурные методы изменений. Консалтинг

К социокультурным методам изменений относятся различные средства организационной культуры, которые в определенной степени способствуют лучшему внедрению изменений.

Так, в рамках социокультурной модели Герта Хофштеде можно диагностировать параметры организационной культуры, которые могли бы способствовать лучшему внедрению изменений: это мужественность (действующий фактор: склонность к риску), коллективизм (фактор: групповой синергический эффект внедрения изменений), низкий уровень избегания неопределенности (фактор: отсутствие боязни будущего), низкая дистанция власти (фактор: быстрая обратная связь при внедрении изменений). Однако, даже отсутствие этих параметров в культуре организации не дает возможности сказать, что изменения трудно внедряемы. Просто необходим учет выявленных факторов, которой позволяет избежать подводных камней во внедрении изменений.

К социальным инструментам управления изменениями относятся тимбилдинг (формирование команды), сетевое управление информацией, переговоры, участие и вовлеченность, манипуляции и кооптации.

В рамках социокультурных методов также могут быть рассмотрены инструменты японской культуры улучшения качества. Рассмотрим некоторые из них.

Пять «S»- это метод, включающий в себя пять важных элементов улучшения:

1. Упрощение, сортировка (Simplify, Сэйри) – отделение и устранение ненужных действий, убрать все лишнее.

2. Приведение в порядок, организация (Straighten, Сэйтон) − расположение необходимых вещей таким образом, чтобы они были легкодоступными.

3. Чистота, очистка (Scrub, Сэйсо) − содержание в чистоте оборудования и рабочего 
места, регулярная уборка.

4. Устойчивость, стандартизация (Stabilize, Сэйкэцу) − превращение деятельности по 
поддержанию чистоты и порядка в повседневную практику.

5. Закрепление, самопроверка (Sustain, Сицукэ) – закрепление алгоритма деятельности по первым 
четырем «S» в целях того, чтобы этот процесс никогда не кончался, постоянное следование выработанным правилам.

Пять «почему?»: анализируя проблему, задавайте вопрос «почему?» пять раз, тогда вы сможете найти истинные причины проблемы.

Наглядность производства –концепция построения производства, при которой информация легкодоступна и понятна каждому работнику для применения ее в целях непрерывного улучшения. Примеры такого подхода: цветная маркировка штампов, ярлыки в зонах применения методики КАНБАН, маркированные ящики для хранения инструмента

Кружки качества – добровольные объединения работников разных иерархических уровней, сообща решающих проблемы качества. Процесс непрерывного улучшения переносит усилия с традиционных методов управления, реализацией которых занимались руководители и отделы предприятия, на деятельность специальных команд, создаваемых в ходе изменений процесса.

Принцип «Kaizen»базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы; основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека; позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Система непрерывного улучшения продуктов и процессов, базирующаяся на принципе «Kaizen», направлена на достижение следующих целей:

развитие и активизация организационной структуры,

развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей 
работников,

получение полезных результатов – материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

1) побуждение работников фирмы к участию,

2) создание работникам возможностей развивать свои творческие 
способности и разрабатывать предложения,

3) получение полезного эффекта от внедрения предложений.

Система предложений на базе Kaizen (кайдзен) – подхода образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих
(рис. 8.7).

Рис. 8.7. Элементы Kaizen–подхода

Kaizen–подход практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастера, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку предложений.

Для внедрения изменений чаще всего используются внутренние ресурсы компании. Однако, это не исключает приглашение внешних консультантов. Каждый способ имеет свои достоинства и недостатки. При этом устойчивый рост рынка консалтинговых услуг показывает, что данный подход востребован в компаниях в различных случаях.

Определение консалтинга (от англ. consulting — «консультирование») известных американских консультантов, братьев Гордона и Рональда Липпиттов, гласит: «Консультирование – это двухсторонний процесс поиска, предоставления и получения помощи».

Консалтинговые компании возникли в середине XIX в. Так, в 1849 г. Сэмьюэль Прайс основал фирму, которая много позднее, после многих слияний превратилась в современную компанию PriceWaterhouseCoopers (1998). Уильям Куперс создал свою компанию лишь немногим позже – в 1854 г. Консультации проводились по учету. Затем деятельность финансовых консультантов претерпела серьезные изменения после принятия в Великобритании корпоративного законодательства (The Companies Act, 1879; the Bankruptcy Act, 1883), что переместило акценты с учета на аудит.

С возникновением метода организационного развития (конец 1950 – начало 1960-х гг.) консультирование стало проникать в область «мягких» компонентов менеджмента, связанных с корпоративной культурой. На рынке консалтинга наблюдается рост, связанный с усложнением ситуации и подходов к менеджменту. Классический перечень причин обращения к консультантам: формирование внешней независимой точки зрения, объективный анализ, оценка планируемых или предпринятых действий, ускорение внедряемых изменений и т.д. Со второй половины 20 века возник интерес к организационному развитию, технологии которого основаны как раз на консультировании.

К факторам, влияющим на эффективность процесса консультирования организаций и оптимизирующих его, относятся:

• личные и профессиональные качества консультанта;
• особенности взаимодействия консультанта и организации, представленной управленческими группами или командой;
• особенность ситуации, в которой находится организация и ее управленческая команда на момент начала консультирования (“все плохо” – исправить, “все хорошо” – привести к идеалу);
• несерьезность намерений клиента (ухудшает процесс консультирования);
• системность взаимосвязей между отдельными элементами работы всей организации в целом.
• условие многофакторности причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознаваемые клиентами на момент начала работы организационного консультанта.
• изменение индивидуальной культуры сотрудников.

Контрольные вопросы и задания:

1. В чем взаимное отличие методов улучшения процессов, структурных и социокультурных методов?
2. На чем основаны методы улучшения процессов?
3. Охарактеризуйте методы статистического управления бизнес-процессами. В чем из достоинства и недостатки?
4. Опишите, как работает метод структурирования функции качества (QFD)?
5. Почему TQM выступает как инструмент изменений? Приведите примеры из управленческой практики, которые демонстрируют, как управление качеством меняет организацию.
6. В чем суть бенчмаркинга? Какие передовые организации могут служить объектами бенчмаркинга?
7. В чем состоят отличия методов постоянного улучшения и реинжиниринга?
8. Почему реинжиниринг бизнес-процессов опирается на информационные технологии?
9. Раскройте сущность функционально-стоимостного анализа, что помогает менять данный метод при проведении изменений?
10. Опишите методику быстрого анализа решения (FAST), проведите такой анализ в отношении какой-либо функции конкретной организации.
11. Как организационная культура влияет на изменения? Назовите конкретные параметры культуры, оказывающее непосредственное влияние на проведение изменений.
12. Какие методы японской культуры управления качеством вы можете назвать? В чем суть кайдзен-подхода?
13. Какую роль в управлении изменениями может играть управленческое консультирование (консалтинг)?
14. Какие факторы влияют на эффективность процесса консультирования?