Методы улучшения процессов. Реинжиниринг

В противоположность постоянному улучшению, которое постоянно накапливает эффективность, реинжиниринг совершает прорыв в улучшении, дает резкое повышение эффективности и результативности.

Реинжиниринг бизнес-процессов(business process reengineering) – новая методология перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эволюционным) путем. Его популярность во многом связана с развитием информационных систем и технологий.

Принципиальные положения реинжиниринга:

• перестройка процессов должна осуществляться с чистого листа (то есть без учета всего предшествующего опыта),
• реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве,

· реинжиниринг требует творческого подхода персонала,

· радикальные изменения осуществляются с помощью или на основании информационных технологий. 


В табл. 8.2 приведены различия между постоянными улучшениями и реинжинирингом. Эти различия необходимо учитывать при выборе технологии изменений.

Таблица 8.2

Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

Проект по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:

• анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование,
• переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнес-процессов,
• внедрение новых бизнес-процессов.

Переосмысление действующих процессов может быть осуществлено на 
основе следующих принципов:


1. Объединять несколько работ в одну, если при действующем бизнес-процессе больше времени тратится на согласование и утряску взаимодействий, чем на выполнение процесса.

2. Разрешать исполнителям процессов самостоятельно принимают решения, чтобы резко уменьшить количество вертикальных связей, это также вырабатывает у исполнителей чувство ответственности за принятие решений. 


3. Выполнять работы по процессу в их естественной последовательности, то есть не накладывать на процесс дополнительные требования на его выполнение. 


4. Выполнять работы по процессу там, где наиболее целесообразно, то есть требования к положению или размещению процесса должны исходить из условия, что их выполнение даст наибольший экономический выигрыш. 


5. Предусмотреть, что процессы могут иметь разные варианты исполнения, то есть не один процесс на все варианты выполнения, а разные процессы – на разные варианты.

6. Уменьшать количество входов в процесс, то есть желательно убирать те входы, которые требуют предварительного согласования (параллельное исполнение процессов).

7. Снижать долю работ на проверку и контроль операций, так как процедуры контроля или проверки не являются добавленной ценностью процесса.

8. Уменьшать число согласований, то есть освободить процесс от опутывания его условиями выполнения.

9. Установить, что ответственный менеджер должен являться единственным контактным лицом по процессу, что значительно уменьшит риск неправильных решений по процессу.

10. Сочетать за счет агрегирования информации централизованные и децентрализованные операции процесса.

Желательно достигнуть следующих последствий реинжиниринга бизнес- процессов:

· перейти от функциональной структуры управления подразделениями к командам по управлению процессами,

· сделать работу исполнителей многоплановой, творческой,

· дать возможность сотрудникам принимать самостоятельные решения, в том числе выбирать варианты достижения поставленных целей,

· перейти на новый уровень системного повышения квалификации работников,

· изменить оценки эффективности работы и оплаты труда,

· изменить функции менеджеров от контролирующих к координирующим (тренерским),

· изменить критерии продвижения сотрудников в должности и др.

При этом необходимо помнить, что реинжиниринг является достаточно рисковым предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчиваются неудачно. В связи с этим к реинжинирингу должно быть особое внимание со стороны руководства и команды.