Требования к формулированию целей
Цели становятся инструментом управления, когда они (1) определены или сформулированы. (2) известны работникам и (3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей - процесс очень сложный. К этому процессу предъявляются определенные требования.
а) Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Наоборот, легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.
б) Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. То, от кого ожидается их выполнение, должны четко знать, что от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение.
в) С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой - получить требуемое количественное- оформление Цель должна быть измеряема.
г) Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать у исполнителя к начальной точке действий.
д) Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Цель должна вести к удовлетворению главного для потребителя.
е) Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Только устная установка целей не оставляет следов и легко забывается.
ж) Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.
з) Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.
и) Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.
к) Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.
Тема №7. Типы организационных конфигураций.
Семь конфигураций. Семь типов организаций. Простая структура. Прямое управление. Машинная бюрократия. Профессиональная бюрократия. Дивизиональная форма. Адхократия. Организации-миссионеры. Политические организации
Простая структура
Структура проста, она представляет собой не более, чем одно большое подразделение, во главе которого стоит один или несколько руководителей высшего звена, один из которых имеет большее влияние, чем другие. Поведение в организации слабо формализовано, и в минимальном объеме используются планирование, обучение и механизмы связи. Отсутствие стандартизации означает, что структура является органичной. Большая часть координации осуществляется сверху. Организация должна быть гибкой, поскольку она действует в условиях динамичной внешней среды. Классический вид простой структуры представляет собой предпринимательская фирма, строго контролируемая ее непосредственным владельцем. Иногда в условиях кризиса крупные организации временно возвращаются к простым структурам для того, чтобы дать возможность сильному лидеру попытаться спасти их.
Машинная бюрократия
Машинная бюрократия является отпрыском Промышленной Революции, появившимся после того, как рабочие места стали высоко специализированы, а сама работа - высоко стандартизированной. В противоположность простым структурам машинная бюрократия разрабатывает свой аппарат. Прежде всего, ей необходима обширная техноструктура для того, чтобы разрабатывать и поддерживать принятые в ней системы стандартизации, особенно те, которые формализуют ее поведение и планируют ее деятельность. И в силу зависимости организации от этих систем, техноструктура получает значительную долю неформальной власти, что выражается в ограниченном применении горизонтальной децентрализации, отражающем тенденцию к стандартизации. Эта структура наиболее распространена в тех областях промышленности, которые берут начало в период с начала Промышленной революции и до начала XX века.
Профессиональная бюрократия
Существует еще одна бюрократичная конфигурация, но поскольку в этом случае за основу принимается стандартизация умений, а не стандартизация рабочего процесса или конечной продукции, получается, что она коренным образом отличается от машинной бюрократии. Здесь преобладающей силой является п ремление к профессионализации, что и обусловливает сдвиг в чу сторону. Необходимость в техноструктуре низка, так как стандартизация, главным образом, происходит в результате обучения, которое проходит за пределами организации. Поскольку профессионалы работают независимо друг от друга, размер операционного подразделения может быть очень большим, и нужны лишь несколько руководителей низшего звена. Как правило, персонал вспомогательных служб также очень велик, для того, чтобы оказывать поддержку высокооплачиваемым профессионалам.
Дивизиональная форма
Подобно профессиональной бюрократии дивизиональная форма представляет собой не цельную организацию, а, скорее, ряд относительно независимых объединений, связанных вместе путем нежесткой административной структуры. Дивизиональная форма отличается от ранее описанных четырех конфигураций одним центральным моментом : структура в данном случае не является цельной, она является частичной настолько, насколько это определено сверху. Каждое из подразделений также имеет свою структуру.
Адхократия
Промышленности необходимы «структуры, рассчитанные на один проект», структуры, которые позволяют собирать экспертов - специалистов в различных областях в слаженно функционирующие творческие команды. Вот в чем заключается роль нашей пятой структурной конфигурации, адхократии, где преобладающей силой является объединение экспертов в целях сотрудничества, что и обеспечивает сдвиг в организации в этом направлении. Адхократия представляет собой органичную структуру.
Миссионеры
Когда в организации преобладающим становится стремление делать других приверженцами той же концепции, что и они сами, члены организации стараются делать всю работу сообща, и отсюда слабое разделение труда, низкая степень специализации по видамдеятельности, а также уменьшение различных форм дифференциации, различимых в других конфигурациях – стратегической вершины от остальных составляющих организации, штатных от линейных или управления от операций, между операторами, между подразделениями и т.д.
Политические организации
И наконец, мы подошли к такой форме организации, которая и большей степени характеризуется (по крайней мере в структурном отношении) тем, чего она не имеет. Когда в организации отсутствуют доминирующие части, превалирующие координационные механизмы, равно как и стабильные формы централизации при децентрализации, у нее возникают проблемы с разрешением возникающих в среднем звене конфликтов, что ведет к формированию организации, известной как политическая, «раздираемой» на части центробежными импульсами.
Политические организации существуют в различных формах. Некоторые из них носят временный характер, отражая являющиеся причиной конфликтов трудности переходного периода в стратегии или структуре, другие являются более устойчивыми, возможно потому, что организация сталкивается с внутренними конкурирующими силами (скажем, между по необходимости сильными маркетинговым и производственным отделами), а возможно из-за того, что в ней завелась какая-то политическая «гниль», но при этом организация достаточно сильна для того, чтобы справиться с ней (например, обладает какого-либо рода монополией или находится под защитой правительства).
Первые пять конфигураций являются наиболее распространенными формами организаций, две другие конфигурации - миссионерская и политическая - встречаются реже и относятся скорее к сфере культуры в целом и присутствующим в организациях различных типов конфликтам, нежели представляют собой какие-то особые формы.
Дата добавления: 2016-01-20; просмотров: 4590;