Требования к формулированию целей

Цели становятся инструментом управления, когда они (1) определены или сформулированы. (2) известны работникам и (3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей - процесс очень сложный. К этому процессу предъявляются определенные требования.

а) Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мо­тивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Наоборот, легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

б) Цели должны быть понятны для исполнителя и недву­смысленно сформулированы. То, от кого ожидается их выполне­ние, должны четко знать, что от них ждут. Понятная цель обеспе­чивает видение того, что обеспечивает ее выполнение.

в) С одной стороны, цель должна быть описана максималь­но в качественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой - получить требуемое количественное- оформление Цель должна быть измеряема.

г) Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать у исполнителя к начальной точке действий.

д) Цель должна мотивировать действия исполнителя в пра­вильном направлении. Цель должна вести к удовлетворению главного для потребителя.

е) Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отноше­нию к ней. Только устная установка целей не оставляет следов и легко забывается.

ж) Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее не­выполнению, волоките, возмущению.

з) Эффективные цели должны быть возможными для про­верки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению.

и) Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирова­ние людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.

к) Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Тема №7. Типы организационных конфигураций.

Семь конфигураций. Семь типов организаций. Простая структура. Прямое управление. Машинная бюрократия. Профессиональная бюрократия. Дивизиональная форма. Адхократия. Организации-миссионеры. Политические организации

Простая структура

Структура проста, она представляет собой не более, чем одно большое подразделение, во главе которого стоит один или не­сколько руководителей высшего звена, один из которых имеет большее влияние, чем другие. Поведение в организации слабо формализовано, и в минимальном объеме используются планиро­вание, обучение и механизмы связи. Отсутствие стандартизации означает, что структура является органичной. Большая часть ко­ординации осуществляется сверху. Организация должна быть гибкой, поскольку она действует в условиях динамичной внеш­ней среды. Классический вид простой структуры представляет собой предпринимательская фирма, строго контролируемая ее непосредственным владельцем. Иногда в условиях кризиса круп­ные организации временно возвращаются к простым структурам для того, чтобы дать возможность сильному лидеру попытаться спасти их.

Машинная бюрократия

Машинная бюрократия является отпрыском Промышленной Революции, появившимся после того, как рабочие места стали высоко специализированы, а сама работа - высоко стандартизи­рованной. В противоположность простым структурам машинная бюрократия разрабатывает свой аппарат. Прежде всего, ей необ­ходима обширная техноструктура для того, чтобы разрабатывать и поддерживать принятые в ней системы стандартизации, осо­бенно те, которые формализуют ее поведение и планируют ее деятельность. И в силу зависимости организации от этих систем, техноструктура получает значительную долю неформальной вла­сти, что выражается в ограниченном применении горизонтальной децентрализации, отражающем тенденцию к стандартизации. Эта структура наиболее распространена в тех областях промышлен­ности, которые берут начало в период с начала Промышленной революции и до начала XX века.

Профессиональная бюрократия

Существует еще одна бюрократичная конфигурация, но по­скольку в этом случае за основу принимается стандартизация умений, а не стандартизация рабочего процесса или конечной продукции, получается, что она коренным образом отличается от машинной бюрократии. Здесь преобладающей силой является п ремление к профессионализации, что и обусловливает сдвиг в чу сторону. Необходимость в техноструктуре низка, так как стандартизация, главным образом, происходит в результате обу­чения, которое проходит за пределами организации. Поскольку профессионалы работают независимо друг от друга, размер опе­рационного подразделения может быть очень большим, и нужны лишь несколько руководителей низшего звена. Как правило, пер­сонал вспомогательных служб также очень велик, для того, что­бы оказывать поддержку высокооплачиваемым профессионалам.

Дивизиональная форма

Подобно профессиональной бюрократии дивизиональная форма представляет собой не цельную организацию, а, скорее, ряд относительно независимых объединений, связанных вместе путем нежесткой административной структуры. Дивизиональная форма отличается от ранее описанных четырех конфигураций одним центральным моментом : структура в данном случае не является цельной, она является частичной настолько, насколько это определено сверху. Каждое из подразделений также имеет свою структуру.

Адхократия

Промышленности необходимы «структуры, рассчитанные на один проект», структуры, которые позволяют собирать экспертов - специалистов в различных областях в слаженно функциони­рующие творческие команды. Вот в чем заключается роль нашей пятой структурной конфигурации, адхократии, где преобладаю­щей силой является объединение экспертов в целях сотрудниче­ства, что и обеспечивает сдвиг в организации в этом направле­нии. Адхократия представляет собой органичную структуру.

Миссионеры

Когда в организации преобладающим становится стремление делать других приверженцами той же концепции, что и они сами, члены организации стараются делать всю работу сообща, и отсю­да слабое разделение труда, низкая степень специализации по видамдеятельности, а также уменьшение различных форм дифференциации, различимых в других конфигурациях – стратегической вершины от остальных составляющих организации, штат­ных от линейных или управления от операций, между операторами, между подразделениями и т.д.

Политические организации

И наконец, мы подошли к такой форме организации, которая и большей степени характеризуется (по крайней мере в структур­ном отношении) тем, чего она не имеет. Когда в организации от­сутствуют доминирующие части, превалирующие координаци­онные механизмы, равно как и стабильные формы централизации при децентрализации, у нее возникают проблемы с разрешением возникающих в среднем звене конфликтов, что ведет к формиро­ванию организации, известной как политическая, «раздираемой» на части центробежными импульсами.

Политические организации существуют в различных формах. Не­которые из них носят временный характер, отражая являющиеся причиной конфликтов трудности переходного периода в стратегии или структуре, другие являются более устойчивыми, возмож­но потому, что организация сталкивается с внутренними конку­рирующими силами (скажем, между по необходимости сильными маркетинговым и производственным отделами), а возможно из-за того, что в ней завелась какая-то политическая «гниль», но при этом организация достаточно сильна для того, чтобы справиться с ней (например, обладает какого-либо рода монополией или находится под защитой правительства).

Первые пять конфигураций являются наиболее распростра­ненными формами организаций, две другие конфигурации - мис­сионерская и политическая - встречаются реже и относятся ско­рее к сфере культуры в целом и присутствующим в организациях различных типов конфликтам, нежели представляют собой какие-то особые формы.