В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями?

Во-первых, на практике значительно больше факторов, вли­яющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение каче­ства продукции; снижение цены; снижение себестоимости; уве­личение программы выпуска; повышение качества сервиса товара; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д. Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только од­ной из пята перечисленных стратегий, а динамическим сочета­нием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удель­ные (а не абсолютные) издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все опреде­ляется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Поэтому широко рекламируемые в литературе пять об­щих (основных, главных) стратегий не выдерживают, на наш взгляд, научной критики и не могут быть рекомендованы для использования в российской практике. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной част-ной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других подходов.

Далее в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование на­ступательных стратегий для сохранения конкурентного пре­имущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период "пожинания плодов" и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использование слабостей конкурента;

• одновременно наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньши-ми потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

• разработка моделей и сортов изделий с характеристика- ми, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с дру­гими поставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

• приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

• сокращение времени поставки запасных частей;

• патентование альтернативных технологий;

• обеспечение участия в разработке альтернативных техно­логий;

• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, тех­нологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими постав­щиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

• приобретение сырья в больших размерах, чем необходи­мо, чтобы предотвратить возможность его покупки кон­курентами;

• отказ от поставщиков, которые работают с конкурента­ми;

• постоянный контроль за товарами и действиями конку­рентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фир­мы на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по дви­жущейся цели". Однако попытки сохранить status quo недо­статочно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуа­ции в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий кон­курентов. Мобильная оборона всегда предпочтительнее ста­тичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в дове­дении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожида­емые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказать­ся значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере,: переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следую­щим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обяза­тельстве сохранить существующую долю рынка;

• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существу­ющего рыночного пространства и обеспечения прогно­зируемого роста рынка;

• заблаговременным распространением информации о но­вых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надеж-де > что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверно-: сти информации;

• публичным заявлением о намерении компании не отста­вать от политики конкурентов в изменении цен и усло­вий продаж;

• созданием резерва наличности и высоколиквидных акти-; вов для ведения "боевых" действий;

• проведением резких контратак на нападки не очень силь­ных конкурентов для создания имиджа хорошо защищен­ной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурен­тов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыль­ность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит при­манкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защи­титься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказав­шись от краткосрочных прибылей и использовав учетные меха­низмы, позволяющие показать сравнительно низкую доход­ность.

Наряду с рассмотренными наступательной и оборонитель­ной стратегиями свою деятельность фирма может ориентиро­вать и на стратегию вертикальной интеграции. Сущность этойстратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих рознич­ных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно­му конечному потребителю, он остается в бизнесе по произ­водству этой продукции (например, компьютеров), даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой це­почке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (со­здавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепоч­ки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Выбор стратегии во многом определяется сложившейся си­туацией в отрасли. Авторы рассматривают пять классических ситуаций в отрасли:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стаг­нации или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках.

В зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма может находиться в одном из трех классических положений:

а) фирмы — лидеры на рынке;

б) фирмы, находящиеся на вторых ролях;

в) слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.

Рассмотрим особенности стратегий фирм для пяти вариан­тов конкурентной ситуации в отрасли.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют боль­шую неопределенность, так как эти отрасли находятся в ран­ней стадии существования, стадии зарождения. Большинство фирм этой отрасли находится в стадии формирования, при­влечения персонала, строительства или приобретения произ­водственных мощностей, расширения сбытовой сети, привле­чения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, вста­ющими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:

1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;

2) на каких рыночных сегментах работать и какие конку­рентные преимущества использовать для завоевания лидирую­щих позиций.

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие из­держки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна исполь­зоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку де­нежных средств и когда в данной отрасли слишком много тех­нологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруд­нения, является создание стратегических союзов или совмест­ных предприятий с другими фирмами для получения необхо­димого опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы ис­пользуют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособ­ную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходит­ся сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную страте­гию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциа­ции, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения началь­ного конкурентного преимущества.

2. Активно поддерживайте совершенствование технологичес­кого процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стра­тегический успех в зарождающихся отраслях требует предпри­имчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хо­рошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакция на новые направлен ия развития и разработки адекват­ной стратегии.

3. Подытайтесь использовать любые преимущества первопро­ходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обес­печивай производство сырьем, учитывая эффект кривой обу­чения (закона опыта).

4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу дея­тельности. Сделайте для первых покупателей легким и необре­менительным в финансовом ^шане использование новой про­дукции.

5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с озна-комления потребителей с товаром на создание у них благопри­ятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6. Быстро реагируйте на технологические изменения, по­явившиеся новые технологии, когда определены пути 41Х даль­нейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке но­вой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а бы­строе развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществ­ленные инвестиции.

7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аут­сайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в от­расль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учи­тывая существующие и будущие барьеры, появится; б) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Сиюминутную выгоду от начальной победы в борьбе за ли­дерство благодаря темпам роста в рыночной доле фирме необ­ходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в созданий длительного конкурентного преимущества и неуяз­вимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно всту­пившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претенду­ющие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рын­ке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобре­тая их. Молодые компании на быстрорастущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях:

1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защи­те от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифици­рованных руководителей в совет директоров, привлекая на ра­боту предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего пре­имущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ре­сурсной базы.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:

1. Падение потребительского спроса порождает острую кон­куренцию за свою долю На рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем рекламы и применяют другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издер­жки и уровень обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении про­изводственных мощностей. В условиях медленного роста отрас­ли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка вре­мени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в бу­дущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.

6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фир­мы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространение ноу-хау в области технологий снижают вход­ные барьеры и дают возможность предприимчивым иностран­ным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овла­девают самой большой долей на международном рынке и об­ладают сильными позициями среди конкурентов на большин­стве из мировых географических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и по­глощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегии для фирм ,которые действуют в отраслях, находя­щихся в состоянии стагнации или спада, характерны для ситуа­ций,когда наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая**, обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фир­мы или прекращение ее деятельности как крайняя мера.

Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реаль­ность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позво­лят оставшимся захватить большую долю рынка.

Фирмы, которые преуспели в стагнирующих отраслях, при­держиваются в основном следующих стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявле­ния, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.

3. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фир­мам, совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощнос­тей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выде­ления из цепочки прибыльных видов деятельности.

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях акту­альныпо следующим причинам:

• низкие входные барьеры, позволяющие мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых труд­ностей;

• отсутствие экономии на масштабе производства, позво­ляющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек;

• покупателям требуются относительно небольшие коли­чества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы);

• рынок использования товара ограничен географически (химчистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей и т. п.), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, так как они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка;

• спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что тре­буется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей;

• высокие транспортные издержки ограничивают эконо­мически разумный радиус действий фирмы (производ­ство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока «т.п.);

• местные правила и обычаи отличают одну географичес­кую зону от другой;

• отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточного опыта и ресурсов для завое­вания крупной доли на рынке.

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:

1. Стратегия занятия вакантной ниши.

2. Стратегия специалиста в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта.

3. Стратегия "у нас лучше, чем у них", основанная на диф­ференциации и фокусировании товара высокого качества.

4. Стратегия "послушного последователя", когда фирмы ско­рее обороняются, чем инициируют и атакуют.

5. Стратегия "роста за счет приобретения" слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.

6. Стратегия характерного имиджа, направленная на обес­печение престижного качества по приемлемым ценам либо на обеспечение уникальности товара и т. п.

Стратегии для слабого, кризисного бизнеса включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя дру­гой фирме или стратегию "сбора урожая" и ухода из отрасли.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризиса являются следующие:

• слишком большой размер долга;

• переоценка перспектив роста продаж;

• игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток "купить долю рынка" за счет зна­чительного снижения цен;

• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособ­ности рационально использовать производственные мощ­ности;

• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перс­пективе (через длительный период времени);

• ставка на исследования и разработки для укрепления кон­курентной позиции и прибыльности и неудача в разра­ботке эффективных новых товаров;

• частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

• уступка конкурентных преимуществ более удачливым со­перникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса могут включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Например, задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: а) сдвига в сторону нового конкурентного пре­имущества для восстановления позиции фирмы на рынке; б) пересмотра внутренних операций и функциональных страте­гий (т.^ е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспе­чения лучшей поддержки общей стратегии; в) слияния с дру­гой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы; г) со­кращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеаль­но подходящего для нынешних возможностей фирмы.

Тринадцать заповедей разработки успешных деловых страте­гий:

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое пред­почтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.

3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обо­роны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благо­приятных условиях.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негиб­ких стратегий, не оставляющих фирме возможности для ма­невра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут все све­сти к нулю.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без доста­точных собственных преимуществ и средств.

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значи­тельно выгоднее.

11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую "гонку вооружения".

13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхож­дения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть:

1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.

2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.

4. Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.

5. Стратегии многонациональной диверсификации.

Представляет практический интерес матрица компании General Electric для анализа привлекательности отрасли и пози­ции в конкуренции (рис. 5.9).

10 — максимальное значение интегрального показателя; О — объем рынка (примеры); ^— доля рынка; ЦЭ — высокий приоритет для

инвестирования; [~] — средний приоритет для инвестирования; Щ] — низкий приоритет для инвестирования; А, Б, В, Г — наиболее привлека­тельные (с точки зрения прибыльности) отрасли для инвестирования в развитие компании

Оценка привлекательности отрасли и позиции компании в конкуренции осуществляется экспертным методом путем ин­тегрирования взвешенных частных показателей. Так, привлека­тельность отрасли в 6епега1 Е1ес1пс оценивается по следующим частным показателям:

• объем рынка и темпы роста (весомость показателя, опре­деленная экспертным путем, равна 0,15 при сумме ве­сов, равной 1,0);

• сезонные и циклические колебания (0,10);

• технологическое состояние (0,10);

• интенсивность конкуренции (0,25);

• появляющиеся возможности и угрозы (0,15);

• потребность в капитале (0,10);

• доходность отрасли (0,10);

• социальные и политические факторы, факторы окружа­ющей среды, государственное регулирование (0,10).

Результаты экспертной оценки перечисленных показателей следующие (при максимальном значении, равном 10): 5; 8; 1; 4; 1; 2; 3 и 7, т. е. наиболее благоприятные показатели (факторы) — сезонные и циклические колебания и последний, характеризу­ющий параметры внешней среды. Умножив весомость показате­ля на его экспертную оценку, получим взвешенную оценку по частному показателю. Сумма взвешенных оценок характеризует привлекательность отрасли для данной компании. В данном слу­чае она равна 3,9, т. е. привлекательность отрасли ниже среднего. Аналогично оценивается привлекательность и других отраслей, где реализуются товары компании.

К частным показателям, характеризующим позицию в кон­куренции, относятся: доля рынка; относительный уровень из­держек; возможность превзойти конкурентов по качеству това­ра; знание потребителей и рынков; адекватность технологичес­ких ноу-хау; наличие желаемых главных достоинств; уровень менеджмента; уровень прибыльности относительно конкурен­тов.