Создание, развитие, эффективность ТРМ

Состояние оборудования, степень использования его возможностей в условиях современного механизированного и автоматизированного производства в значительной степени определяют уровень качества продукции, степень эффективности производства, поэтому вопросам оценки состояния оборудования, поддержания его на заданном уровне всегда уделялось серьезное внимание. После Второй мировой войны в промышленности всех стран используется система производства, при которой оператор занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики‑ремонтники. При этом применяется система планово‑предупредительных ремонтов (профилактического обслуживания, ППР или ПО) оборудования. В рамках этой системы составляются планы технических осмотров, мелких, средних и капитальных ремонтов оборудования, которые реализуются службами механиков цехов и предприятия в целом. Причем осмотры и ремонты часто производят без учета действительной потребности в их выполнении, соблюдая заранее составленные планы. При тенденции постоянного сокращения вспомогательных служб потери из‑за несвоевременных наладки, исправления возникших поломок оборудования, излишних осмотров и ремонтов оборудования постоянно возрастали. Увеличение сложности оборудования усугубляло недостатки его обслуживания. Часто из‑за мелких отказов простаивали автоматические и механизированные линии, так как операторы не умели и не имели права устранять дефекты оборудования, а ремонтники и наладчики не успевали выполнять все увеличивающийся объем работ. Квалификация ремонтников часто не соответствовала стоящим перед ними задачам.

Для решения указанных проблем на рубеже 1960‑70‑х годов в фирме Nippon Denso, поставщике оборудования для фирмы Toyota, в рамках производственной системы фирмы Toyota (Toyota Production System) возникла система TPM (Total Productive Maintenance) – обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала. Некоторые авторы полагают, что термин TPM впервые был предложен американскими производителями.

Система ТРМ оставалась секретной разработкой до 1980 года, когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. С. Накадзима, сотрудник японского института технического обслуживания предприятий, был тем человеком, который впервые определил концепцию TPM и наблюдал процесс ее внедрения на сотнях предприятий в Японии. Книги и статьи о ТРМ, написанные С. Накадзимой и другими японскими и американскими авторами, стали широко публиковаться лишь в конце 1980‑х годов. В США первая крупномасштабная конференция по ТРМ была проведена в 1990 году. В настоящее время ежегодно проходят до 10 международных конференций по ТРМ, множество консалтинговых фирм предлагают свои услуги по внедрению этой системы, ежегодно присваиваются международные премии предприятиям разных стран, освоившим ТРМ и достигшим наиболее высоких показателей. Больше всего в списке лауреатов предприятий Японии (ежегодно около 100 предприятий), США (около 14 предприятий), Индии и Бразилии (около 7 предприятий в каждой из этих стран). В этих списках присутствуют предприятия таких стран, как Таиланд, Марокко, Малайзия, Филиппины и др. Однако в них нет стран СНГ. Примерно с 2002 года ТРМ начали внедрять некоторые предприятия России.

Цель развертывания системы TPM – за счет приведения в идеальное состояние 4 факторов производственной системы (4М) получить максимально возможный результат в отношении производительности (Productivity – Р), качества (Quality – Q), себестоимости (Cost – С), сроков поставок (Delivery – D), безопасности рабочих мест и окружающей среды (Safety – S) и инициативы персонала (Moral – М) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов (рис. 5.1) [4].

Достигается эта цель посредством проведения работ по десяти основным направлениям (см. пункт 5.2.2), причем ключевым направлением, которое называют «золотым столпом» ТРМ, является самостоятельное обслуживание оборудования операторами.

С начала 1970‑х годов система ТРМ претерпела значительные изменения. Изначально существовало 6 направлений деятельности по совершенствованию использования оборудования и улучшению продукции (пп. 1–6 табл. 5.1). Это было первым поколением системы ТРМ. В конце 1980‑х годов стало понятно, что даже если

Рис. 5.1. Цели ТРМ и средства их достижения

ТРМ полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидированы потери шести основных видов[16], то остаются резервы совершенствования производства за счет улучшения работы управленческих и обслуживающих структур. Во втором поколении системы ТРМ упор сделан на совершенствование менеджмента предприятия и в направления деятельности включены пп. 9, 10 (см. табл. 5.1). В третьем поколении ТРМ эффективность производства была улучшена за счет снижения потерь, связанных с недостаточной безопасностью продукта, плохими условиями производства (см. пп. 7, 8 табл. 5.1).

В конце 1990‑х годов Японской ассоциацией производственного обслуживания (JIPM) была разработана улучшенная версия ТРМ – ТРМ³, особенностью которой является взаимосвязанное применение системы ТРМ и концепции «5S» (см. п. 5.6) [5].

Сегодня, в условиях конкурентной борьбы, ТРМ для некоторых компаний – это то единственное, что стоит между их успехом и полным крахом. Данная программа доказала свою жизнеспособность. Она может применяться не только на промышленных предприятиях, но и в строительстве, при транспортных перевозках и во множестве других ситуаций. Работники должны быть, во‑первых, осведомлены о том, что такое ТРМ, и иметь полномочия для проведения корректирующих действий, во‑вторых, убеждены в полной заинтересованности руководства в программе, а также в том, что ТРМ – это не просто очередной «месячник», и, в‑третьих, осознавать, что для полного внедрения данной программы требуется значительное время. Если каждый работник, вовлеченный в осуществление программы ТРМ, внесет свой вклад в ее выполнение, то можно ожидать необычайно высокой отдачи от вложенного капитала.

Подтверждением высокой эффективности системы ТРМ являются успехи в результате ее внедрения таких известных компаний, как Daimler‑Chrycler, Ford, General Motors; Motorola, Delco, Philips, Bosch, Siemens; Continental AG, Dunlop GmbH; Kellogg's, Kraft Foods, Colgate Palmolive, Toyota, Eastman Kodak, Dana Corp, Allen Bradley, Harley‑Davidson, Texas Instruments и др.

Все эти компании увеличили производительность при помощи ТРМ.

В отчете компании Eastman Kodak говорится о том, что вложение $5 млн во внедрение программы ТРМ привело к увеличению прибылей на $16 млн. В отчете одной компании по производству электроприборов говорится о том, что время, необходимое для замены штампа на формовочном прессе, сократилось с нескольких часов до 20 минут! Это аналогично тому, что компания дополнительно располагает двумя или тремя подобными единицами оборудования стоимостью $1 млн. В отчете компании Texas Instruments сообщается об увеличении производства некоторых видов продукции вплоть до 80 %. Почти все вышеупомянутые компании сообщают о сокращении времени простоя на 50 % и более, об уменьшении числа запасных частей и увеличении числа своевременных поставок. Во многих случаях резко сократилась потребность в деталях, поставляемых с других предприятий.

Выгоды, достигаемые предприятием, внедряющим ТРМ, наиболее полно оха‑растеризованы на сайте консалтинговой компании Norbert Binke & Partner Unter‑nehmensberatung GmbH (www.nbu.de/produkte/tpm.htm) [6].

Развертывание ТРМ, цель которого, как известно, – добиться нуля ошибок и нуля неполадок, создать экономичную, гибкую и ориентированную на прибыль производственную систему, позволяет:

• сократить время простоя оборудования на 50 %;

• снизить затраты на поддержание оборудования на 30 %;

• сократить сроки пусконаладочных работ на 40 %;

• повысить производительность на 50 %.

Там же утверждается, что затраты на развертывание ТРМ уже в первый год окупят себя. В общей сложности возврат инвестиций может составлять до 400 %.

В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Преследуется цель изменить поведение рабочих посредством изменения отношений на предприятии. В связи с этим большое внимание уделяется достижению нематериальных результатов, которые могут и должны быть следующими:

• в процесс улучшений будут вовлечены все работники предприятия. На качественно новый уровень будет поднята совместная работа производственного отдела и отдела технического обслуживания, что будет содействовать сокращению простоев и холостой работы станков и агрегатов, сделает взаимодействие между участниками производственных процессов оперативным, гибким, экономичным;

• повысится ответственность работников, вовлеченных в процесс решения тех или иных проблем, углубится их понимание взаимосвязи между эффективностью обслуживания оборудования и качеством и производительностью;

• работники будут гордиться результатами своего труда, которые станут очевидными для всех. Рабочие места станут безопасными и чистыми;

• развертывание ТРМ позволит запустить цикл развития: инвестиции в мероприятия ТРМ – снижение поломок оборудования – повышение производительности.

Применение СМК на основе системы ТРМ в настоящее время для машиностроения и других отраслей промышленности стран СНГ может быть более эффективным по сравнению с СМК на основе TQM, МС ISO 9000 для повышения качества продукции и эффективности производства. Это связано с тем, что для повышения качества и эффективности СМК на основе TQM и МС ISO 9000 делают упор на совершенствование менеджмента предприятия, а СМК на основе ТРМ – на более полное использование возможностей оборудования. В настоящее время наша промышленность использует в основном устаревшее и изношенное оборудование. Доля оборудования, износ которого превышает установленные нормативы, в России во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства находится в пределах 54–83 % (в машиностроении – более 70 %) [7]. С учетом темпов обновления оборудования такая ситуация существенно не изменится в ближайшие 10–15 лет. В этих условиях основным резервом повышения качества продукции, повышения эффективности производства является улучшение состояния оборудования, на что в основном ориентирована система ТРМ.