Направления и этапы развертывания ТРМ на предприятии, организация внедрения системы ТРМ, оценка ее эффективности

Система ТРМ охватывает основные виды деятельности предприятия (проектирование, производство и управление). Направления развертывания ТРМ приведены в табл. 5.1 [8].

Таблица 5.1. Направления внедрения системы ТРМ

Распространение принципов ТРМ на все указанные виды деятельности способствует исключению всех видов потерь на предприятии и существенному увеличению эффективности производства.

За более чем 30‑летнюю историю существования и развития системы ТРМ была выработана пошаговая процедура ее развертывания (табл. 5.2), которая реализуется от трех до 10 лет в зависимости от степени готовности предприятия [8].

Наиболее подробно система ТРМ описана в работе [9], а в отечественной литературе – в серии статей в журнале «Методы менеджмента качества» в 2003–2005 годах, в которых обобщен опыт ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, г. Москва) по внедрению системы ТРМ.

Успешное функционирование ТРМ требует активного участия всех работников предприятия, расширения их функций, повышения квалификации, изменения отношения к делу, когда главным является не формальное выполнение задания, а обеспечение эффективности и качества на основе творческого отношения к труду, постоянного совершенствования. Такие изменения не могут произойти одномоментно и сами по себе. Они требуют создания разветвленной организационной структуры и постоянного обучения всех работников, улучшения условий и мотивации труда.

На рис. 5.2 показан конечный вариант организационной структуры, созданной в ОАО «Большевик» для функционирования системы ТРМ [10]. На предварительном этапе вместо малых советов и рабочих групп действовали проектные и модельные группы.

Таблица 5.2. Программа развертывания ТРМ на предприятии[17]

Рис. 5.2. Организационная структура функционирования системы ТРМ в ОАО «Большевик» [10]

К структуре, показанной на рисунке (см. рис. 5.2), на предприятии пришли в процессе выполнения следующих этапов развертывания ТРМ [10].

1. После представления концепции ТРМ руководством предприятия менеджерам высшего звена распоряжением директора по производству были созданы Совет ТРМ и секретариат Совета ТРМ. Совет ТРМ – высший орган продвижения этой системы. В его состав входят руководители предприятия и департаментов, менеджеры и специалисты. Численность Совета зависит от общего числа сотрудников предприятия. Совет ТРМ принимает стратегические решения по вопросам развертывания системы на предприятии. Заседания

Совета проводятся обычно ежемесячно. Секретариат Совета обеспечивает его работу, собирает необходимую информацию о работе подразделений предприятия, руководит их деятельностью, взаимодействует с внешними консультантами.

Совет и Секретариат Совета ТРМ разработали и утвердили Генеральный план развертывания системы ТРМ и План мероприятий по внедрению системы ТРМ (по направлениям). Эти планы были утверждены генеральным директором компании.

2. Для приобретения опыта освоения элементов системы ТРМ менеджерами высшего звена были созданы две проектные группы. В их состав вошли менеджеры и специалисты высших звеньев. Перед ними была поставлена задача освоить самостоятельное обслуживание, улучшить работу модельного оборудования. Были выбраны две единицы такого оборудования, характерного и перспективного для предприятия. За 3 месяца проектные группы завершили свою работу и доложили о ее результатах Совету ТРМ.

3. Для расширения круга лиц, освоивших элементы системы ТРМ по обслуживанию и совершенствованию оборудования, были созданы 5 модельных групп, каждая из которых должна была решить указанные задачи для одной единицы модельного оборудования в основных цехах. К каждой модельной группе были прикреплены от двух до пяти кураторов, членов проектных групп. В модельных группах работали менеджеры среднего и низового звеньев. Перед ними были поставлены задачи разработать методы самостоятельного обслуживания и отдельных улучшений модельного оборудования, задокументировать их и передать затем полученные навыки рабочим группам. Работа модельных групп была завершена в течение пяти месяцев и обсуждена на Совете ТРМ.

4. Параллельно с модельными группами были созданы тематические группы практически по всем направлениям внедрения системы ТРМ (см. табл. 5.1). Им была поставлена долгосрочная задача анализа состояния дел, постановки задач, помощь в их реализации и контроль результатов по каждому направлению. В состав тематических групп вошли и менеджеры среднего звена, специалисты, мастера и начальники смен. Среди них были участники проектных и модельных групп.

5. После роспуска модельных групп в каждом подразделении основных цехов были созданы из персонала этих подразделений рабочие группы. Для помощи рабочим группам были организованы малые советы технических служб и основных цехов, а также к каждой группе прикреплены кураторы из числа участников модельных групп. В состав каждого малого совета вошли менеджеры и специалисты среднего звена. Координацию работы каждого малого совета выполняет его координатор. Основная задача малых советов – методическая помощь рабочим группам. В состав рабочих групп вошли работники, постоянно работающие на закрепленном за группой участке. В группе постепенно выделяется лидер. Со временем на эту роль может выйти другой член группы. Члены цеховой рабочей группы должны пройти 7 этапов освоения самостоятельного обслуживания оборудования, участвовать в работе по отдельным улучшениям функционирования оборудования и участка. Группы собираются раз в неделю. Информацию о работе группы выносят на Доску объявлений и Стенд достижений. Участники группы разрабатывают совместно с кураторами и специалистами инструкции по обслуживанию и регулированию оборудования. Каждая инструкция должна быть предельно наглядной, лаконичной и занимать 1 лист. Работа каждой рабочей группы курируется и контролируется малым советом. Он имеет право изменить состав группы.

По мере развертывания системы ТРМ по другим направлениям (см. табл. 5.1, 5.2) рабочие группы создаются в других подразделениях предприятия.

Оценка эффективности применения системы ТРМ должна производиться регулярно в рамках рабочих групп, подразделений и предприятия в целом согласно утвержденным Советом ТРМ Перечню показателей эффективности ТРМ и Методике расчета показателей эффективности ТРМ. Эти показатели рассчитываются соответствующими группами и подразделениями предприятия и приводятся в их отчетах. В ОАО «Большевик» для отчетов менеджеров высшего звена установлено 6 показателей, для менеджеров среднего звена и инженеров – 12, для начальников цехов и линий – всего 3 [8].

Эффективность ТРМ характеризуется прежде всего степенью уменьшения основных видов потерь на предприятии. Относительно предприятия и производственных подразделений для этого могут использоваться такие известные показатели, как повышение производительности, уменьшение себестоимости, времени простоев оборудования, затрат на содержание оборудования, процента брака, времени перехода на выпуск новой продукции и др. Для каждой технологической линии с помощью АСУ ТП следует рассчитать различные виды потерь, проранжировать их по значимости и в качестве показателей эффективности ТРМ принять степень уменьшения наиболее существенных потерь.

Обобщающим показателем изменения потерь при эксплуатации оборудования служит коэффициент общей эффективности оборудования [11], связь которого с основными видами потерь и порядок расчета приведены на рис. 5.3 [8].

Рис. 5.3. Методика и пример расчета коэффициента общей эффективности оборудования

Для предприятий стран СНГ значение этого коэффициента в настоящее время находится в пределах 0,4–0,6. Опыт компаний, внедривших ТРМ, показывает, что через 1–3 года применения данной системы этот коэффициент достигает 0,8–0,95.