По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента.

3.1. Стратегический менеджмент (Strategic Management – SM).

3.2. Менеджмент проекта (Project Management – PM).

3.3. Маркетинговый менеджмент (Marketing Management – MM).

3.4. Менеджмент знаний (Knowledge Management – KM, Learning Organizations – LO).

3.5. Инновационный менеджмент (Innovation Management – IM).

3.6. Менеджмент бизнес‑процессов (Business Process Management – BPM).

3.7. Менеджмент коммуникаций (Communication Management – CM).

3.8. Менеджмент рисков (Risk Management – RM).

Наряду с названными системами внутрифирменного менеджмента широко распространены СМК более высокого уровня и их сочетания, методы (концепции) обеспечения качества, методы организационного совершенствования компаний.

К СМК более высокого уровня, регулирующим отношения организации с потребителями, поставщиками, обществом в целом, относятся:

• СМК на основе Всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM);

• СМК в соответствии с требованиями модели делового совершенства Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM), Национальной премии США по качеству им. М. Бол‑дриджа, национальных премий по качеству развитых стран;

• СМК в соответствии с требованиями МС ISO 9001, ISO 14001 (экологический менеджмент), OHSAS 18001 (социальный менеджмент) и др.;

• интегрированные системы менеджмента качества (например, интеграция СМК на основе МС ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001; взаимодействие систем «5S» и ТРМ, ТРМ и бенчмаркинга; союз концепций «Шесть сигм» и «Экономное производство» и др.), ставящие задачу комплексного решения проблем в области качества, экологии, безопасности, экономики, поставок, логистики, мотивации и др.

К наиболее известным современным методам обеспечения качества относятся:

• концепция «Шесть сигм»;

• программа «5S» (Seiri – сортировка, организация рабочего места; Seition – актуальность, организация; Seiso – очистка, чистота; Seiketsu – стандартизация; Shitsuke – самодисциплина, улучшение стандартов) по снижению затрат;

• бенчмаркинг;

• анализ проблем методом «Пять почему»;

• предупреждение и уменьшение дефектности на рабочем месте методом Покэ‑ёка;

• уменьшение потерь производства методом анализа 7 видов потерь;

• анализ эффективности СМК и организации в целом с помощью системы сбалансированных показателей.

В число наиболее известных и разработанных методов организационного совершенствования компаний входят:

• реинжиниринг бизнес‑процессов;

• концепция организационного совершенства;

• реструктуризация предприятий и компаний.

Ниже будут рассмотрены некоторые наиболее перспективные и эффективные из перечисленных СМК, методов обеспечения качества и совершенствования производства.

В последние десятилетия фокус внимания организаций к различным сторонам своей деятельности постоянно смещался. В 1970‑е годы в центре внимания был человек, в 1980‑е – командная работа, в 1990‑е – процессы. Сегодня, в 2000‑е годы, больше всего разговоров ведется вокруг знаний и адаптивности. Соответственно менялись подходы к совершенствованию работы компаний. В разное время были популярны:

• стандарты ISO 9000 и 14000, пропагандирующие процессный подход при отсутствии должного внимания к деловым задачам компаний;

• методология менеджмента на основе Всеобщего управления качеством (TQM) – процессный подход с использованием статистического анализа, ориентированный на потребителя;

• национальные премии за качество, при оценке соискателей которых учитывались их деловые результаты и качество работы;

• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем с четкой ориентированностью на интересы потребителей;

• всеобщее управление совершенствованием компаний (TIM), нацеленное на повышение показателей и улучшение организации работы компании, включая развитие сбыта и маркетинга, улучшение качества продукции и рабочей силы, управление изменениями компании;

• концепция организационного совершенства, охватывающая управление процессами, проектами, изменениями структуры организации, применением информационных технологий, ресурсами и знаниями с целью повышения эффективности компаний.

Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оценить (в баллах) следующим образом [3]:

• случайные инициативы при отсутствии какой‑либо внятной системы – 0 баллов;

• стандарты ISO 9000/14000, устанавливающие минимальные требования по совершенствованию организаций, – 200 баллов;

• методология «Шесть сигм», нацеленная на решение отдельных проблем, – 400 баллов;

• TQM, охватывающий всю организацию от момента ее создания до ликвидации и нацеленный на командную работу, – 500 баллов;

• модели, применяемые при оценке соискателей национальных премий за качество и нацеленные на повышение деловых результатов компаний, – 600 баллов;

• TIM, представляющий комплексный подход к повышению качества, надежности, технических характеристик продукции и результатов работы компаний, – 700 баллов;

• концепция организационного совершенства – 1000 баллов.

Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество, набрав всего 600 баллов из 1000 возможных – компания‑лауреат проходит только 60 % пути к поставленной цели.

За последние пятьдесят лет специалисты и консультанты в области качества и менеджмента потерпели немало поражений, пытаясь внедрить системы совершенствования частных компаний, правительственных учреждений и учебных заведений. В частности, не принесли должного результата такие подходы, как контроль качества и Всеобщее управление качеством, бездефектное производство, всеобщий менеджмент на основе качества, перестройка производственных процессов. Терпит неудачи методология «Шесть сигм». Подтверждением сказанного могут служить следующие факты. В журнале Quality Digest (2004, № 6) приведены результаты сравнения индекса экономической эффективности компаний, получивших американскую премию качества М. Болдриджа с индексом так называемых S&P500. Если в недалеком прошлом индекс компаний – лауреатов премии М. Болдриджа превосходил индекс середнячков в 6 (!) раз, то вот уже второй год подряд он уступает им. Руководители и специалисты многих российских организаций, создавших СМК в соответствии с МС ISO 9000:2000, разочарованы в своих системах качества. Анализ показал, что порядка 80 % систем качества являются недееспособными и потому бесполезными. В этой связи возникает естественный вопрос: почему все эти широко разрекламированные подходы, столь успешно стартовав, были вскоре преданы забвению?

Все перечисленные бесплодные попытки внесения мелких усовершенствований в работу организаций в тот момент, когда требовалась их кардинальная перестройка, фактически означали простое латание дыр. Хорошо известно, что симптоматическое лечение не устраняет причин болезни, оно способно лишь продлить агонию больного. Главная причина неудач указанных подходов заключается именно в том, что они представляли разрозненные попытки действий с целью совершенствования организаций, которые на самом деле нуждались в тотальной перестройке.

Другой важной причиной указанных неудач является сугубо бюрократический подход к выполнению требований стандартов ISO серии 9000:2000, явно недостаточное участие персонала, а главное – высшего руководства организаций в создании, функционировании, развитии и совершенствовании этих систем.

И наконец, третьей важной причиной низкой эффективности в ряде случаев систем и методов менеджмента качества является неправильный выбор этих систем и методов, выбор их без учета особенностей данного производства (организации).

К существенным особенностям конкретной ситуации можно отнести, например, характер выпускаемой продукции (оказываемой услуги), технологический тип производства, требования окружающей среды, ясность и стабильность стратегии, возраст и масштабы компании и т. д. Конечно, любая типизация компаний является весьма искусственной и условной, тем не менее многие уважаемые ученые и специалисты в области менеджмента предлагали схемы типизации компаний. Основываясь на этих взглядах и предложениях, проведя их определенную систематизацию, выделим следующие виды типизации компаний [2].

1. Тип стратегии(А. Чандлер, 1962 год; М. Портер, 1972 год; К. Прахалад, Г. Хамэл, 1994 год; Г. Минцберг, 1991 год; Дж. Барни, 1991 год, и др.) – можно выделить 2 основных типа стратегий: позиционирование на рынке или развитие внутренних компетенций и ресурсов компании.

2. Тип производства(Дж. Вудвард, 1965 год) – можно выделить основные типы производства: массовый (крупносерийный), серийный, единичный (индивидуальный).

3. Тип управления(Ф. Лусан, Т. Бернс, Дж. Столкер, Р. Холл, 1960‑е годы, и др.) – можно достаточно условно выделить 2 основных типа управления: нормативный и адаптивный[15].

4. Размер компании(трансакционные издержки, специализация, диверсификация, аутсорсинг, транснациональные корпорации – Р. Коуз, 1937 год; Э. Пэнроуз, 1959 год): специализированная или диверсифицированная, интегрированная или «все на аутсорсинг».

5. Возраст (или стадии жизненного цикла) компании(Л. Грейнер, 1972 год; Д. Герст, 1995 год, и др.): молодая (развивающаяся), стабильная и зрелая (консервативная).

6. Тип товара (продукции, услуги)– товары народного потребления, продукция производственного назначения, услуги.

В качестве примера рассмотрим зависимость применяемой системы менеджмента от характерного типа управления организациями – нормативного или адаптивного. Нормативной системе управления свойственны достаточно жесткие формальные нормы и правила поведения, высокий уровень иерархичности и централизации управления, значительные масштабы контроля, незначительная доля различного рода инноваций и устойчивая клиентская база. Такие структуры лучше приспособлены к стабильной внешней среде, большим объемам законодательных требований к продукции (услуге). С другой стороны, многие виды деятельности, связанные с изменчивой внешней средой и неопределенной стратегией поведения, требуют быстрой реакции на эти изменения путем создания адаптивной структуры управления. Иными словами, чем изменчивее и неопределеннее внешняя и внутренняя среда, тем менее жесткой должна быть формальная структура компании и тем шире – область самоанализа, самооценки, самопознания и самодеятельности на всех ее уровнях. Такие компании больше, чем первые, нуждаются в инновациях и креативности, в наличии некоторого внутреннего хаоса, из которого можно черпать новые знания и получать новые импульсы к развитию.

Учитывая сказанное, следует, в частности, признать, что система менеджмента, построенная на основе требований стандартов ISO серий 9000 и 14000 и других подобных стандартов, в большей степени отражает нормативную ситуацию и, следовательно, подходит далеко не для всех компаний.

Собственно, этим обстоятельством, по‑видимому, можно объяснить востребованность этих стандартов среди компаний конкретных отраслей.

Другой пример. Представляется, что тип производства (массовый, серийный, мелкосерийный или единичный) имеет принципиальное значение при выборе той или иной системы менеджмента компании. Например, при массовом производстве требуются самая тщательная проработка процессной модели, последовательное применение принципов «Экономного производства», в то время как для мелкосерийного и единичного производства нужно больше «хаоса», инноваций и менеджмента знаний.

Сеть ресторанов McDonald's – типичный пример массового производства в сфере общественного питания, но в рамках этой сферы деятельности функционируют небольшие кафе, в которых стараются максимально использовать индивидуальный подход к каждому клиенту. Известно, что в производственно‑хозяйственной деятельности ресторанов McDonald's применяются очень жесткие внутренние регламенты (стандарты). В организациях второго типа больше приветствуется оригинальность подхода, творческий и личностный характер взаимоотношений «служащий – клиент».

Из вышеприведенных рассуждений и примеров можно сделать следующие выводы.

1. Каждая компания должна проанализировать на основе самооценки конкретную ситуацию, в которой она осуществляет свою основную деятельность в целях самоидентификации и ответа на вопрос: «Какой тип системы внутрифирменного менеджмента максимально соответствует именно данной компании?»

2. Если компания относится к адаптивномутипу (в вышеуказанном смысле), ей целесообразно сконцентрировать внимание на стратегическом менеджменте, менеджменте знаний и инноваций, а также на применении инструментов сбалансированной системы показателей, хосин канри и т. п.

3. Если компания относится к нормативномутипу (в вышеуказанном смысле), ей целесообразно сконцентрировать внимание на внедрении систем менеджмента качества, экологии и безопасности и т. п. в соответствии с требованиями стандартов ISO серий 9000 и 14000, OHSAS серии 18000 и т. п. Мы убеждены, что данные нормативные системы менеджмента (и их совместное внедрение) могут быть полезны не для всех компаний в одинаковой степени.

4. Если определение типа компании затруднительно, то возможны различные комбинации вышеперечисленных методов и подходов из арсенала современного менеджмента и менеджмента качества в частности.

Естественно, мы еще очень далеки от полного и исчерпывающего понимания существующих взаимоотношений между типом (профилем) организации и соответствующим видом (или подсистемой) менеджмента, но уже сейчас очевидна важность постановки такой проблемы для обсуждения и анализа [2].