Влияние структуры организации на эффективность функционирования - системы стратегического управления.

Главные достоинства и структура стратегий

Основы выполнения стратегии. Создание жизнеспособной орга­низации. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления.

Для того, чтобы организация могла в полной мере воспользоваться всеми благами технологии стратегического управления, в ней должна быть внедрена система СУ, под которой подразумевается комлекс из пяти взаимосвязанных составляющих (рис. 7.1.1).

Рис. 7.1.1. Основные составляющие системы СУ в организации.

1. Стратег-лидер. Во главе организации, имеющей
полноценную систему СУ, всегда должен находиться человек (или
группа людей), имеющий, с одной стороны необходимые
полномочия в управлении организацией, с другой - разделяющий
концепцию СУ, внедряющий ее в своей организации и
непрерывно ее совершенствующий. Такой лидер является
"духовным отцом" системы СУ в своей организации.

2. Адекватная структура. Структура организации в
значительной степени определяет эффективность
функционирования системы СУ.

3. Адекватная культура. Важность культуры организации
вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной
культуры не может быть и речи об эффективной системе СУ.

4. Методология СУ. Под методологией СУ подразумевается
совокупность обобщенных принципов СУ, на которых СУ
строится, а также набор практических инструментов.

5. Система отбора и обучения персонала. Данная
составляющая СУ имеет очень важное значение. Ее уже
несколько десятилетей назад подметил "классик", сказав, что
кадры решают все. И он был совершенно прав. Каждая
социальная система строит систему отбора и обучения персонала
по своему образу и подобию.

Критерием степени внедренности системы СУ в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти вышеперечисленных составляющих системы СУ.

Влияние структуры организации на эффективность функционирования - системы стратегического управления.

Структура организации оказывает существенное влияние на эффективность функционирования системы СУ в организации [58,116]. Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1. Функциональная структура (рис. 7.2.1) предполагает выделение в организации сфер деятельности, таких как управление НИОКР, производством, маркетингом, персоналом, финансами и т. д.

Достоинства структуры:

- эффективный централизованный контроль за достижением
результатов стратегии;

- наибольшая пригодность для организаций, действующих в
одной сфере бизнеса;

- высокое качество управления операциями в относительно
стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

- эффективное достижение эффектов масштабов и освоения
на базе функциональных разграничений.

Недостатки:

Сложность координации различных функциональных подразделений;

достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

способствует излишней специализации и узости управленческого мышления;

- возлагает основную ответственность за эффективность на
главу исполнительной власти;

- узкофункциональная близорукость, свойственная данной
структуре, препятствует инновационной деятельности.

2. Региональная организационная структура (рис. 7.2.2) используется крупными организациями, ведущими дела в отдаленных друг от друга территориях и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных регионов.

Достоинства структуры:

- возможность хорошей адаптации корпоративной стратегии
к условиям отдельных географических регионов;

- делегирует ответственность за получение прибыли на низшие управленческие уровни;

хорошая координация внутри региональных подразделений. Недостатки:

- сложность сохранения единого имиджа организации в тех
случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю
свободу в формировании стратегии;

- при недостаточной координации возможно возникновение
дублирующих работ, снижающих отдачу от СС.

Рис. 7.2.2. Пример региональной структуры гипотетической организации.

3. Децентрализованная структура (рис. 7.2.3) предназначена для не слишком крупных и не связанно диверсифицированных, организаций.

Рис. 7.2.3. Пример децентрализованной структуры гипотетической организации.

Достоинства структуры:

является хорошим средством децентрализации и | делегирования полномочий;

предоставляет возможность президенту заниматься | корпоративным стратегическим управлением;

- в ней четко определена ответственность менеджеров сфер
I бизнеса за получение прибыли.

Недостатки:

- возможно дублирование деятельности, вызывающее рост
затрат;

- проблема адекватного разграничения централизованной и
децентрализованной деятельности;

- в ней может возникать конкуренция между сферами
бизнеса за общекорпоративные ресурсы;

- возрастает зависимость корпоративного менеджмента от
менеджмента сфер бизнеса;

возможна потеря необходимого контакта между менеджерами различных уровней.

4. Структура стратегических групп (рис. 7.2.4) предназначена для особо широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса особенно велико. Впервые эта структура была применена в компании General Electric. 190 сфер бизнеса были разделены на 43 стратегические группы (укрупненные корпоративные формирования, состоящие из связанно диверсифицированных сфер бизнеса) [130].

Достоинства структуры:

- по-видимому, является единственно правильным решением,
для крупных, широко диверсифицированных компаний;

- в данной структуре в рамках стратегических групп
решается задача масимального использования СС в организации;

- в ней достаточно четко распределены полномочия;

она значительно упрощает работу корпоративных управленцев.

Недостатки:

- требует разработки исключительно четких процедур и
должностных обязанностей;

- достоинства структуры проявляются только тогда, когда
стратегические группы сформированы на основании критерия
СС, а не на основе удобства управления ими.

5. Матричная структура (рис. 7.2.5) характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя) [69, 98]. Эффективность данной структуры в первую очередь определяется характером деятельности, а не ее размахом. Ее используют такие компании, как Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоинства структуры:

- предоставляет относительно равные права субъектам во
внутрифирменной конкуренции за ресурсы и внимание;

- позволяет эффективно использовать СС;

объективно способствует кооперации между подразделениями.

Недостатки [134]:

- сложна в управлении;

- трудно определять и поддерживать адекватный баланс
между двумя линиями управления;

может способствать излишней бюрократии и препятствовать инновациям.

Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса [40]. Сети разделяются на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип - взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен (рис.7.2.6). Например, подразделения-производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером внутренней сети может служить компания "Дженерал Моторс".

Рис. 7.2.5. Пример матричной структуры гипотетической организации.

Рис. 7.2.6. Структура гипотетической внутренней сети.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании (рис. 7.2.7). Примером стабильной сети является компания "БМВ", у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

В некоторых сферах бизнеса, например, в производстве одежды, издательском деле, биотехнологии, электронике и т. д. все большее распространение получает такая форма организации бизнеса, как динамическая сеть. Головная организация управляет капиталом и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром, или "системным интегратором". Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов (рис. 7.2.8). Как правило, ее главные активы - уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации - высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

Рис. 7.2.7. Структура гипотетической стабильной сети.

Рис. 7.2.8. Структура гипотетической динамической сети.

При принятии решений относительно оргструктуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует текущей ситуации. Организационная структурология - дисциплина в большей степени эмпирическая. Вот что говорит Питер Друкер: "Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии функционировать. То, что делает оргструктуру "хорошей", - это те проблемы, которые она не порождает. Чем проще структура, тем меньше плохого она сделает" [68].