Лекция 9. Адаптация персонала

Это комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения сотрудника в компанию.

Перед системой адаптации стоят задачи:

- как быстрее получить отдачу от новичков;

- как сотрудника приспособить к корпоративной культуре и как сохранить корпоративную культуру при большом наборе персонала;

- как избежать противостояния старого и нового персонала;

- как в процессе адаптации оценить уровень пригодности сотрудника.

Существует 2 вида адаптации: профессиональная и социально-психологическая (корпоративная).

Профессиональная адаптация зависит от:

1. Потенциала сотрудника:

- мотивация;

- обучаемость.

2. Подготовки рабочего места.

3. Пакета документов:

- должностная инструкция;

- организационная структура;

- технология работы;

- положение об отделе;

- штатное расписание;

- график прохождения адаптации;

- задачи сотрудника на испытательный срок.

Социально-психологическая (корпоративная) адаптация:

- какой компания будет завтра?

- миссия компании;

- кодекс поведения;

- нормы поведения сотрудника и система взаимодействия между подразделениями;

- как разрешаются конфликты в подразделении;

- взаимодействие начальника и подчиненного;

- все HR-технологии;

- «рекламные ролики» о компании.

В период испытательного срока проводится дооценка сотрудника:

В конце 1-го и 2-го месяцев работы – экзамен, тесты, проверка знаний.

В конце 3-го месяца работы – принятие решения по итогам прохождения испытательного срока. При этом учитывается мнение коллектива с помощью анкетирования (анонимного).

Чтобы быстрее получить отдачу от новичка, нужно грамотно поставить ему задачи, дать наставника, оградить от негативной информации.

Чтобы сохранить корпоративную культуру нужно презентовать компанию, дать нормы поведения, тесты на знание корпоративной культуры.

Чтобы избежать противостояния, нужно подготовить коллектив, обосновать открытие вакансии, ввести наставничество.

Адаптация должна быть не меньше 3-х месяцев для обычного сотрудника и не менее 6 месяцев для руководителя. Может иметь место вторичная адаптация – к новой должности.

Критерии эффективности адаптации:

- результативность / производительность сотрудника;

- включенность сотрудника в систему коммуникации компании;

- лояльность сотрудника к компании.

Процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных компаниях, период его адаптации будет минимальным. Однако в любом случае новичок попадает в незнакомую для него ситуацию.
2. Ориентация. Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы (работа на отдельных рабочих местах и с определенным оборудованием).
3. Действенная адаптация. Она состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Лекция 10. Построение системы аттестации / оценки

Деловая оценка – установление соответствия деловых качеств персонала требованиям должности.

Деловые качества: ЗУН, личностные качества (корпоративность, лидерство, интеграция), психофизиология (память, внимание, скорость), мотивация (задает уровень развития деловых качеств).

ЗУН оценивается с помощью профессиональных тестов.

Личностные качества оцениваются в ходе ассессмента.

Психофизиологию оценивают психологические тесты.

Мотивацию позволяет оценить HR-интервью (проектные методики).

Деловая оценка проводится:

- под конкретную задачу;

- при приеме сотрудника;

- текущая (периодическая) оценка.

Аттестация = деловая оценка + результаты (эффективность работы) + соблюдение стандартов

Сложнее всего – измерение результата.

Существует 4 механизма управления должностью.

1. Прямой контроль. Недостаток – субъективность руководителя. Необходимо прописать четкие критерии оценки.
2. Управление результатом. Сопоставление плана и фактического его выполнения.
3. Управление квалификацией. Стаж + переподготовка (стажировка).
4. Управление процессом. Алгоритм следующий: бизнес-процесс сотрудника отображается в виде рисунка; детализируются выполняемые функции; выявляются точки возможного влияния на эффективность протекания процесса со стороны сотрудника.

План проведения аттестации.

1. Цели, задачи, идея. Их задают HR и директора.
2. Технология проведения аттестации (компетенции; категории сотрудников; кто будет оценивать; методы оценки; шкала оценки; процедура; положение об аттестации).
3. Утверждение положения об аттестации.
4. Мотивация персонала на аттестацию. Здесь должна быть задействована статусная фигура в компании.
5. Издание приказа об аттестации.
6. Инструктаж оценщиков и аттестуемых.
7. Процедура аттестации.
8. Сбор и обработка результатов аттестации.
9. Обратная связь (привлекается статусное лицо).
10. Принятие управленческого решения (изменение в зарплате, кадровом резерве, обучение, нематериальное поощрение).

Возможна переаттестация через 2 месяца – шанс для нерадивых сотрудников.

1. Цели в формате «СМАРТ».

С – конкретность цели. Она должна отвечать на вопрос, кто что должен делать.

М – измеримая (количественная) цель.

А – согласованность цели с сотрудниками.

Р – реалистичность (обеспеченность ресурсами).

Т – ограниченность во времени – к какому сроку.

Цель должна быть позитивной.

Существует 3 вида целей аттестации:

Административные цели по сути противоречат целям потенциала и целям деятельности. Сотрудник психологически не раскроется, ожидая административных шагов.

Кто выступает оценщиком?

1. Шкалы оценки.

Метод письменных характеристик. Руководитель пишет «сочинение».

Ранжирование. Руководитель сравнивает сотрудников «от худшего к лучшему» или наоборот. Лучший (1-й), затем худший (10-й), затем 2-й, 9-й, 3-й, 8-й и т.д. по каждой компетенции.

Метод парных сравнений.

Рейтинговые шкалы. Это наиболее употребительный метод.

Шкала 1, 2, 3. 4, 5. «3» - норма, «5» - значительно выше нормы.

Буквенная шкала E D C B A. «А» соответствует высшему результату.

Шкала «всегда-никогда». 7-6-5-4-3-2-1. Это самый простой вариант.

Таблица компетенций.

Двоичная шкала (да / нет).

Оценка методом «360 градусов». Предполагает, что сотрудника одновременно оценивают: руководитель, коллеги, клиенты, подчиненные. Для каждого оценщика вводятся свои компетенции. В процедуре участвуют от 7 до 12 человек – для достижения объективности; используется 5-балльная шкала. Среди них должны быть критически настроенные. Эта процедура хороша своей комплексностью. Она дает возможность оценить потенциал сотрудника. Но – дорогостоящая и не дает возможность увидеть эффективность деятельности. Процедура требует высокую степень конфиденциальности.

Поведенческие рейтинговые шкалы (bars). От наиболее желательного до наименее желательного поведения. Для разработки шкал и оценки создается рабочая группа из нескольких сотрудников.

Оценка по системе Management by Objectives (МВО) или «управление по целям». Используется в высокотехнологичных компаниях. Оценивается достижение стратегических целей, целей департаментов, целей руководителей подразделений и подцелей.

Алгоритм оценки по системе МВО.

1. Оценка позиции: что, как, в какие сроки сотрудник должен делать. Оценка критических инцидентов.
2. Выявление компетенций (критериев оценки).
3. Ранжирование компетенций.

Далее определяются веса компетенций; они могут повторяться. Таким образом оценка делается «выпуклой». Например: вес = 5, оценка = 3, итог = 15.

1. Описание компетенций. Подробно описывают только наиболее важные.
2. Описание шкалы оценки. Можно разработать шкалу оценки под каждую компетенцию.
3. Группировка критериев (компетенций). В системе МВО компетенции делятся на ключевые и управленческие. Ключевые: результативность, профессионализм, клиентоориентированность, обучение /развитие, позитивность, самостоятельность. Управленческие: бизнес-видение (стратегическое мышление), организация / планирование, принятие решений и ответственность, оптимизация ресурсов / сокращение издержек, мотивирование подчиненных.

Процедура аттестации.

- издание приказа;

- самооценка;

- предварительная оценка руководителем;

- заочное согласование со смежниками;

- очное согласование оценок – итоговая оценка по сотрудникам;

- пост-аттестационная беседа: руководитель доводит до сотрудника оценку. Важно правильно сообщить результаты аттестации. Сперва говорят о положительных сторонах сотрудника, за тем переходят к отрицательным. Завершают беседу, как правило, положительной, оптимистичной информацией и определяют план развития сотрудника на ближайший период.

- заседание аттестационной комиссии с целью принятия управленческого решения.

Мотивационная сила (польза от проведения аттестации).

1. Для сотрудника: возможность ротации и повышения зарплаты; возможность услышать мнение руководителя о себе; понимание того, что нужно делать, чтобы руководитель ценил сотрудников; понимание того, что руководитель принимает за недостатки; понимание, чем руководитель может помочь; высказать пожелания и мнения.
2. Для руководителя: возможность осознать и сформулировать требования к персоналу; систематизация взгляда на подчиненного; оценка эффективности действий в виде обратной связи; возможность мотивировать сотрудников и повышать эффективность труда; дистанцироваться от неформальных отношений; возможность с минимальным конфликтом избавиться от нежелательных сотрудников; возможность решить конфликтные ситуации в подразделениях; возможность сформулировать требования высшему руководству.
3. Для топ-менеджмента: инструмент для принятия кадровых решений; выявление кадрового резерва; возможность обновления кадров; корректировка планов компании; оптимизация критериев оценки; разработка направлений кадровой работы; повышение корпоративности работников и имиджа компании.