Развитие организации и ее сотрудников.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса – их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и

использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Многие исследователи прогнозировали, что к 2000 году в 500 крупных фирмах средний рабочий будет ежегодно тратить около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Однако, судя по имеющимся данным, этот прогноз не совсем соответствует реальной потребности компаний в образовании. В фирме Моторола норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация Дженерал Моторс ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн долларов.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Стоит ли обучать людей?

Построение системы обучения в компании.

1. Потребность в обучении. Она измеряется в уровне развития компетенций (что есть и что должно быть). Откуда возникает потребность в обучении? Специалисты: развитие и самооценка; менеджеры по персоналу: анализ стратегии, задач, целей, результаты аттестации; руководители: потребности подразделений, оценка сотрудников.

Каналы выявления потребности в обучении:

- анализ стратегии (служба персонала должна её знать);

- анализ результатов аттестации или оценки;

- анкетирование (сперва руководителей, затем сотрудников);

- мониторинг рынка учебных услуг;

- анализ проблем в компании.

Причинно-следственные связи системы обучения: цель обучения → повышение производительности труда → повышение мотивации → повышение лояльности → достижение целей компании → достижений конкурентных преимуществ.

1. Цели и результаты обучения. Результаты обучения могут быть прямые и косвенные. Прямые: повышение квалификации и повышение производительности. Косвенные: система мотивации и командообразование.

3 уровня постановки целей обучения:

1-й уровень – процедурный – кого и чему учить?

2-й уровень – организационный – какую отдачу получит компания?

3-й уровень – индивидуальный – повышение результативности, личностный рост (смена установки).

1. Формирование плана обучения.

1. Разработка программ обучения.

Законы эффективного обучения взрослых людей.

1. Активное обучение эффективнее, чем прослушивание лекций.

2. От общего к частному эффективнее, чем наоборот.

3. Обучать необходимо тем навыкам, которые четко определены, постоянно используются в работе, и есть контроль за изменением этого навыка.

4. Проверка знаний в конце обучения усиливает мотивацию.

5. Обучение должно быть систематическим. Навык угасает через каждые два месяца.

6. Нужно следить за горизонтами развития. Надо давать только 20-30% нового, иначе усвоение будет низким.

7. Обучение должно идти сверху вниз – от руководителей к подчиненным.

Виды и методы обучения.

А. По продолжительности: краткосрочное и долгосрочное (более 72 часов).

Б. На рабочем месте / вне рабочего места (по месту обучения).

В. Корпоративное (внутреннее) / внешнее.

Г. По степени новизны предмета: подготовка; повышение квалификации; переподготовка.

Д. Стратегическое / тактическое (по долгосрочности цели).

Е. Поддерживающее / инновационное.

Ж. Индивидуальное / групповое.

З. Разовое / регулярное.

Достоинства и недостатки обучения на рабочем месте и вне рабочего места.

Выбор тренера или учебного центра.

Критерии:

1. Репутация (рейтинг, рекомендации).
2. Наличие опыта в проведении данной программы.
3. Сходство ценностей у тренера и компании.
4. Готовность тренера учитывать специфику компании.
5. Стиль работы тренера.
6. Формулировка ожидаемых результатов.
7. Возможность получения у тренера оценки обучающихся.
8. Стоимость.

4 стиля тренерской работы:

1. Учитель. Тренер-гуру (авторитарно-харизматический учитель); над группой; не принимает возражений; консервативный стиль.
2. Лидер. Над группой; яркий, харизматический; довлеет; плохо обрабатывает возражения.
3. Фасилитатор. На равных с группой; избегает острых углов.
4. Массовик-затейник. Метафоры; сказки; уводит от стандартных решений.

Серьезным бизнесменам нужен «учитель»; молодым бизнесменам нужны фасилитатор и массовик-затейник; забитым сотрудникам нужен «лидер».

Программа обучения должна быть согласована с выбранным тренером.

Мотивация участников на обучение.

Основные мотивы: сохранение работы; повышение в должности; заинтересованность в повышении зарплаты; публичность; желание установиться контакты с другими сотрудниками. Мотивировать на обучение должен руководитель; мини-тренинг по поводу предстоящего обучения проводит менеджер по персоналу.

Сильно мотивирует фактор избранности: «обучают только лучших», а другие тоже хотят попасть на обучение. Мотивирует также фактор публичности, который проявляется при вручении сертификата.

Проведение обучения.

Пост-тренинговая оценка эффективности. Критерии эффективности:

1. Знания. Тесты до и после обучения, а также через 2-3 месяца после окончания обучения.
2. Реакция. Измерения сразу после обучения и через неделю после обучения.
3. Поведение. Используются поведенческие шкалы.
4. Результаты в цифрах.
5. Оценка руководителя (обобщение критериев 1-4).

Классификация бизнес-тренингов по содержанию.

1. Тренинги по самоорганизации. Тайм-менеджмент; изменение мотивации; изменение мышления; управление карьерой; личностный рост; личная успешность.

2. Тренинги по организации других. Лидерство; организация / планирование; постановка задач и делегирование; мотивирование сотрудников.

3. Тренинги по командообразованию.

4. Тренинги по клиентоориентированности и влиянию на клиента. Продажи; переговоры; выставки; презентации.

Основные проблемы, связанные с обучением.

1. Обучение ради обучения. Нет стратегических целей; линейные руководители отстранены от обучения.

2. Обучение как развлечение. Результаты обучения не включаются в оценку персонала.

3. Суперразвитие одних за счет других. Есть любимчики; нет системности и сбалансированности.

4. Трудности обучения людей старшего поколения.