Лекция 13. Система мотивации в компании

Мотивационная структура личности: потребности → мотив → поведение → степень удовлетворенности поведением → эмоции.

Мотивация – совокупность факторов, вызывающих определенное поведение.

Основные принципы трудовой мотивации:

1. Трудовое поведение имеет много мотивов.
2. Иерархическая организация мотивов.
3. Компенсаторные отношения между мотивами (недостаточная сила одних мотивов компенсируется другими).
4. Принцип справедливости.
5. Принцип подкрепления (правильное поведение продолжается, только если позитивно подкрепляется).
6. Феномен привыкания.

Потеря мотивов к правильному производственному поведению называется демотивацией. Длительная демотивация ведет к выгоранию (burnout), под которым понимается полная или почти полная потеря интереса к работе.

Обычно выгорание вызывается следующими причинами:

1. Переутомление сотрудника на работе.
2. Некомпетентность сотрудника при решении основных производственных задач.
3. Проблемы сотрудника, не связанные с работой.
4. Хронический конфликт в рабочем коллективе и / или с начальством.

В состоянии выгорания сотрудники не чувствительны ни к какой мотивации со стороны работодателя.

Поведенческие и эмоциональные проявления неудовлетворенности работой:

1. Раздражительность, повышение склонности к мелким конфликтам.
2. Опоздания.
3. Повышенная утомляемость.
4. Психологические невыходы (по болезни и т.д.).
5. Нарушения дисциплины.
6. Саботаж (явный или скрытый).
7. Пререкания с непосредственным руководителем.
8. Потеря какого-либо интереса к работе.
9. Снижение лояльности к компании, поиски работы.
10. Конфликты с коллективом.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Параметры внутренней мотивации.

Мотивация = (РН + ЦР + ЗнР ) А ОбС / 3, где

РН – разнообразие навыков в работе;

ЦР – целостность работы (когда видны результаты);

ЗнР – значимость работы (признание, успех);

А – автономность (самостоятельность);

ОбС – обратная связь.

Используется балльная шкала от 0 до 10. Нормальной считается удовлетворенность от 250 до 400 баллов.

Теория ожиданий В. Врума.

Сила мотивации = О * И * В

Ожидание (О) – что усилия сотрудника приведут к успеху;

Инструментальность (И) – что результат повлияет на вознаграждение;

Валентность (В) – значимость награды.

Вознаграждение должно быть по результату. Каждого сотрудника необходимо мотивировать гибко, исходя из того, что для него значимо.

Модель 3-х кругов.

1-й круг: команда (коллектив); 2-й круг: сама работа; 3-й круг – индивид. Когда один из кругов увеличивается, два других сжимаются. Все три круга не могут быть одновременно максимизированы.

Психологические особенности мотивации.

1. Слишком высокая мотивация снижает результаты, и возникает так называемый мотивационный перегрев. Мотивация снижается: когда подкрепление не зависит от результатов; когда награды даются слишком часто; когда награды формируют чувство манипуляции; когда подкрепляется деятельность, которая человеку нравится.
2. У людей с изначально высокой внутренней мотивацией дополнительное стимулирование снижает результаты.
3. Важно учитывать временную близость к цели. Чем ближе к цели, тем сильнее мотивация.
4. Большие и редко кому достающиеся награды вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение.

Формы стимулирования и типы сотрудников.

Инструментальный тип. Интересна цена труда, а не его содержание. Труд – инструмент для удовлетворения потребностей; важна обоснованность цены, не любит подачек. Ответственность в основном за себя, ценит независимость.

Профессиональный тип. Интересна сама работа, её содержание. Не соглашается на неинтересную работу, даже если будут много платить. Любит трудные задания. Важна свобода действий. Важно профессиональное признание.

Патриотический тип. Важна идея. Главная награда – признание незаменимости в компании.

Хозяйский тип. Добровольно принимает ответственность за дело. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий.

Люмпенский тип. Стремится зарабатывать минимально необходимое количество денег минимально возможным количеством труда.

Структура личного трудового дохода.

Фиксированную зарплату платят за отработанное время и/или за квалификацию.

Компенсационные выплаты платят в соответствии с ТК РФ. Это выплаты за вахтовый метод работ, командировочные расходы, сверхурочные, работа в ночное время, транспортные расходы, учебный отпуск, за совмещение профессий.

Выплаты стимулирующего характера платят за достижение результатов. Это участие в прибыли, за знание иностранных языков, за ученую степень, за стаж.

Социальные выплаты платят за лояльность компании. Это страховки, оплата питания, мобильная связь, больничные листы, материальная помощь.

Факторы, определяющие величину личного трудового дохода:

1. Личностные факторы: возраст, пол, образование, квалификация, опыт.
2. Служебные факторы: функциональные обязанности, иерархическое положение.
3. Производственные факторы: масштаб компании, отрасль, территориальное расположение, условия труда, корпоративная культура.
4. Рыночные факторы: конъюнктура, рыночный спрос / предложение (на рынке труда).

Фиксированная зарплата.

Повременная.

1. Простая повременная. ЗП = тарифная ставка фактическое время
2. Оклад. ЗП – тарифная ставка отработанные рабочие дни / запланированные рабочие дни
3. Повременно-премиальная. ЗП = тарифная ставка (1 + премия / 100%)

Сдельная.

1. Прямая сдельная. ЗП = Расценка Объем произведенной продукции
2. Сдельно-премиально. ЗП = Расценка Объем произведенной продукции + Премия
3. Сдельно-прогрессивная. ЭП = Расценка осн Объем плановый + (Объем вып – Объем план) Расценка повышенная
4. Косвенная сдельная. Выплачивается вспомогательным сотрудникам в зависимости от результатов основного подразделения, в % от доходов основного производства.
5. Бригадная. Коллектив определяет зарплату, исходя из КТУ.

Повременная оплата применяется, когда качество важнее количества продукции; когда часты перерывы в работе не по вине сотрудника; когда работа сложная и сотрудник не может полностью управлять её качеством; когда невозможно измерить количество выполненной работы.

Сдельная оплата применяется, когда легко измеримы результаты; когда работы унифицированы или стандартизированы; когда качество менее важно, чем количество; когда работа находится под полным контролем сотрудника; когда есть все условия, чтобы сотрудник добился результата (инструментальность по В. Вруму).

Оценка ценности позиции.

Факторы оценки:

- профессионализм (образование, опыт, стаж);

- ответственность;

- условия труда;

- усилия, степень выгорания;

- вклад в результативность.

Если выявлено, что сотрудник недоплачен, необходима аттестация / оценка. Если выявлено, что сотрудник переплачен, то – перевод, расширение функционала.

Советы по окладам:

1. Использовать объективные процедуры оценки позиции.
2. Стремиться к гармонизации окладов (внутренняя гармонизация).
3. Снижать количество наименования позиций.
4. Обязательно установить «вилки» окладов (± 20%).
5. Повышать оклад только по результатам аттестации.
6. Требовать, чтобы оклад отрабатывался.

Политика премирования.

- источник премирования;

- показатели премирования;

- условия премирования;

- категория премирования;

- размеры премий;

- индивидуальный / групповой подход.

Категории премирования:

А – высокооплачиваемые сотрудники, руководители ключевых направлений.

В – профессионалы, создающие основной бизнес-результат.

С – сотрудники, помогающие основному персоналу зарабатывать деньги.

D – технический персонал; не влияют на результат компании.

Мотивировать можно за достижение индивидуального результата, достижение группового результата, соблюдение корпоративных норм / стандартов / правил.

Перечень достижений:

- высокая трудовая дисциплина;

- высокое качество труда;

- бережное отношение к материальным ценностям;

- действия, улучшающие имидж компании;

- активное участие в повышении квалификации;

- достижения в работе, принесшие компании выгоду.

Перечень упущений:

- нарушения трудовой дисциплины;

- грубые ошибки или неточности в работе;

- бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям;

- действия, ухудшающие имидж компании;

- пассивное отношение к обучению;

- упущения в работе, повлекшие материальный ущерб.

Чувствительность премии – 20-30% от оклада.

Бонусы.

Бонусы – денежные выплаты, привязанные к достижению определенных заранее оговоренных целей.

Например, бонус по контролю за задолженностью:

Б = К С (21 – Т), где

С – сумма сделки,

Т – время, в течение которого деньги поступили на счет компании,

21 – среднее время (дни), в течение которого деньги поступают на счет компании,

К – коэффициент, определяющий, насколько большим будет поощрение.

Может быть бонус за достижение рубежей, например, за выполнение плана.

Бенефиты (социальный пакет).

Они не бывают денежными и делятся на 3 группы.

Группа А. Не требуют финансовых вложений со стороны компании. Конкурсы, похвалы, дни рождения, статьи в корпоративной газете.

Группа В. Мотиваторы, требующие финансовых затрат и применяющиеся к части коллектива или ко всему коллективу безадресно и одновременно. Страховки, оплата проезда, оплата питания, доплата за некурение, оплата спецодежды, улучшение организационно-технических условий труда, мероприятия с ценными подарками для детей, продажа собственных товаров по сниженным ценам, повышенные больничные, дополнительный день отдыха, ручка с логотипом, день открытых дверей, каталог наград, откуда работник может выбрать себе приз, подписка на профессиональный журнал, бесплатная библиотека / видеотека, корпоративные праздники.

Группа С. Требуют финансовых затрат, применяются адресно. Оплата мобильной связи, предоставление автомобиля, оплата самортизированного оборудования, беспроцентные кредиты, учеба за счет компании, пенсионные накопительные схемы, подписка на дорогие журналы, оплата отдыха, спорта, путевок, дополнительное медицинское обслуживание. Предоставление жилья.

Соцпакет зависит от категории сотрудника и стажа. Сотрудник из всего списка может выбрать то, что для него значимо (принцип «кафетерия»).

Квадрат оптимальности ФОТ.

Нужно регулярно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудников по направлениям:

- условия работы;

- денежные выгоды;

- отношение к компании;

- отношение к рабочей группе и отношение к управлению компании.

Шкала 5-балльная. Норма для специалиста – 3,5 – 4 балла, для технического персонала – 3 – 3,5 балла.

Факторы успеха системы стимулирования и HR-инструменты.

Задачи системы мотивации и соответствующие инструменты.

Показатели эффективности системы мотивации.

1. Экономическая эффективность. Рассчитывают коэффициент опережения.

К = Т_зп / Т_пр, где Т_зп – темпы роста зарплаты, а Тпр – темпы роста производства. Если К > 1, то система мотивации работает неэффективно.

1. Социально-психологическая эффективность. Рассчитывают коэффициент текучести и проводят мониторинг удовлетворенности сотрудников работой.