Лекция 15. Работа с кадровым резервом
Факторы, вызывающие движение персонала [6].
Эти факторы могут быть как объективными, так и субъективными. Однако основная причина мобильности – это неудовлетворенность настоящей работой и желание найти лучшую. Основные мотивы смены работы следующие:
- Размер вознаграждения (зарплаты). Для многих важен также размер официальной зарплаты.
- Неудовлетворенность коллективом. Хорошие взаимоотношения с сослуживцами взаимопонимание и взаимопомощь повышают эффективность работы, способствуют раскрытию талантов и возможностей сотрудника.
- Нерешенность социальных проблем. Под социальным обеспечением понимают чаще всего: официальное оформление, оплачиваемый отпуск, оплату больничных и т.п. Социальный пакет шире и охватывает оплату проезда, мобильной связи, путевок на отдых, бесплатные обеды, абонементы в спортзал и т.п. Иногда эти условия бывают решающими при переходе из одной компании в другую.
- Неуважительное отношение со стороны руководства. По статистике, своим руководством недовольны более 70% служащих. Естественно, эта проблема часто является причиной перехода в другую компанию.
- Невозможность сделать карьеру в конкретной компании. Ситуация, когда сотрудник «вырос» из своей должности, а руководство не хочет замечать этого, очень типична. Из-за отсутствия карьерного роста работу меняют около 40% занятых.
- Отсутствие профессионального роста. Возможности профессионального роста и обучения нередко ценятся не ниже высокого вознаграждения.
Этапы карьеры.
Этапы карьеры | Возрастной период | Основные характеристики | Особенности мотивации |
предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
становления | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, самореализация |
продвижения | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
сохранения | До 60 лет | Плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта | Удержание независимости |
завершения | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Специфической формой профессионального роста менеджеров является работа с резервом управляющих (кадровым резервом). Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.
Кадровый резерв– это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга. Различаются следующие типы резерва:
1. По виду деятельности:
А. Резерв развития: группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.
Б. Резерв функционирования: группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Они ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
Группа А – это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время.
Группа Б – это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Принципы формирования резерва:
1. Принцип актуальности резерва. Должна учитываться реальная потребность в замещении должностей. Предполагается, что сотрудники из резерва имеют реальный шанс продвинуться на должность.
2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. Имеется в виду соблюдение квалификационных требований.
3. Принцип перспективности кандидата. Учитывается: ориентация на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы и динамичность карьеры в целом; состояние здоровья.
Источники резерва:
1. руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
2. главные и ведущие специалисты;
3. специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя;
4. молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень базы резерва составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга.
Этапы работы с резервом.
Блок 1. Анализ потребностей в резерве.
До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:
- прогноз изменения структуры аппарата;
- определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
- определение степени насыщенности резерва по каждой должности (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность).
Блок 2. Формирование и составление списка резерва.
1. формирование списка кандидатов в резерв.
2. создание резерва на конкретные должности.
Нужно определить: кого можно / необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей.
Методы формирования списков резерва:
1. Анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристики, итогов аттестации и т.п.
2. Интервью по специально оставленному плану для выявления стремлений, потребностей, мотивов поведение. Это может быть соционическое интервью.
3. Наблюдение поведения сотрудника (на работе, в быту, на корпоративных мероприятиях).
4. Оценка результатов трудовой деятельности.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
1. Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
2. Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
3. Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
4. Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
5. Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
6. Значение приоритетов кандидатов в резерв;
7. Выводы и рекомендации последней аттестации;
8. Мнения руководителей смежных подразделений.
Наиболее важны: мотивация труда; профессионализм и компетентность; личные качества и потенциальные возможности.
Подготовка кандидатов:
Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
Стажировка в должности на своём или другом предприятии;
Учеба на курсах повышения квалификации;
Планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им соответствующего опыта работы;
Участие в работе конференций, симпозиумов и т.д.
Поддержание резерва:
1. Перемещение – перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня.
2. Повышение в должности.
Преимущества кадрового резерва:
1. Предсказуемость.
2. Экономия средств на подбор и адаптацию.
3. Удержание сотрудника и снижение текучести кадров – им есть, чего ждать, находясь в резерве.
Критерии эффективности работы с кадровым резервом:
1. Текучесть внутри резерва по отношению к общей текучести. Первая должна быть ниже второй.
2. Средний срок пребывания в резерве. Он не должен быть слишком большим – не более 3-х лет.
3. Готовность резерва.
4. Опрос резервистов – насколько они мотивированы нахождением в кадровом резерве.
Дата добавления: 2015-12-22; просмотров: 1526;