Лекция 7. Построение системы найма

Среди основных принципов построения системы найма персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей. Во многих странах реализацию целого ряда процедур подбора персонала и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляют кадровые службы. Поэтому проведение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selection ratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами. Например, компания «Хьюллет Паккард» имеет регулярные контакты более чем со 100 колледжами и университетами. Представителей фирмы интересуют не только показатели академической успеваемости, но и круг интересов, целевые установки студентов.

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы конкретного сотрудника. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации

о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений

подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место.

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест работников будет изменяться в зависимости от занимаемой должности и специфики организации.

Построение системы найма в общих чертах состоит из следующих этапов:

1.Выявление потребности компании в сотрудниках.

- кадровая политика;

- организационная структура;

- планирование численности персонала.

2. Подбор персонала.

- составление профессионального портрета (описание вакансии);

- определение каналов привлечения;

- привлечение (подбор);

- определение эффективности подбора.

3. Отбор (оценка) соискателей.

- тестирование, анкетирование.

4. Приём на работу.

- подготовка трудового договора;

- постановка задач на испытательный срок.

В первую очередь система найма должна работать с имеющимся на предприятии персоналом, поскольку новые люди – со стороны – это трудно управляемый ресурс.

Альтернативы подбору.

- перемещение;

- обучение, расширение функционала;

- пересмотр организационной структуры;

- автоматизация технологического процесса;

- реинжиниринг бизнес-процессов;

- аутсорсинг.

Что необходимо знать менеджеру по персоналу для планирования ресурсов?

1. План развития компании.
2. Статистика движения персонала.

Среднесписочная численность = (Численность на начало года + Численность на конец года) / 2

Коэффициент текучести = Число уволенных 100% / среднесписочная численность.

Этот коэффициент наиболее интерес по категории сотрудников, называемых «бизнес-линия». Это люди, приносящие деньги в компанию.

Коэффициент текучести в норме от 2 до 8% (Западная Европа, Япония, Южная Корея), от 8 до 15% (Россия), от 15 до 30% (США – в компаниях с проектным построением деятельности).

Важны также:

- возрастная и половая структура коллектива;

- квалификационная структура;

- соответствие квалификационному профилю работ.

- количественный и качественный состав требуемых людей.

Нужен подробный анализ позиций. Он позволяет:

- написать должностную инструкцию;

- определить требования к должности (какие качества требуются);

- определить критерии, по которому мы будем оценивать людей.

Структура работы.

1. Зачем? (зачем нужен человек)
2. Где? (место в компании)
3. Чем будет заниматься?
4. Чем должен владеть?
5. Какие личностные качества требуются?
6. График работы?

Функциональное описание рабочего места.

1. Место должности в компании. (кому подчиняется, кем руководит, кого замещает, кто его замещает).

2. Цель создания должности.

3. Описание задач для сотрудника:

- то, что занимает большую часть времени;

- приоритетные задачи;

- основные проблемы в работе;

- что влияет на успех / неуспех в работе, что ценно в компании.

4. Описание результатов деятельности – критерии оценки человека на рабочем месте. Для этого нужен анализ документов, интервью с ключевыми сотрудниками или в крайнем случае анкетирование, профессиографические исследования, наблюдение, анализ критических инцидентов.

В результате появляются требования к кандидату:

1. Формальные.

2. Личностные качества.

3. ЗУН (профессиональные навыки).

4. Готовность к особым формам работы (командировки, ненормированный рабочий день).

5. Мотивация.

Рекомендации менеджерам, занимающимся наймом. [6]

Факторы, определяющие отбор кадров. [6]

1. Формальное образование. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако критерий образованности должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.
2. Опыт. Он нередко отождествляется с возможностями работника и его отношением к работе, но это далеко не всегда верно.
3. Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствует требованиям покупателей, клиентов и т.д.
4. Месторасположение предприятия.
5. Физические (медицинские) характеристики.
6. Персональные характеристики. Для работодателя важен социальный статус работника; некоторые работодатели предпочитают женатых и семейных, некоторые, напротив, холостых и бездетных. Где-то общительных предпочитают замкнутым, где-то наоборот и т.п.
7. Достоверность. Она достигается тестированием соискателя в условиях, максимально приближенных к рабочим.
8. Обоснованность. Тесты по набору персонала считаются обоснованными. Если их содержание тесно связано с содержанием работы.

Методы оценки и отбора персонала [6]

Анализ позиции через критические инциденты (КИ).

КИ – основные проблемы, с которыми сотрудник сталкивается по ходу своей деятельности.

Их бывает от 12 до 24.

Пример. Должность: продавец-консультант в магазине.

Компетенции – параметры правильного производственного поведения.

Например, для продавца-консультанта:

- организация и планирование;

- коммуникационные навыки;

- аналитические способности (работа с документами);

- клиентоориентированность;

- настойчивость;

- влияние (харизма, обаяние);

- стрессоустойчивость.

Возьмем для примера 2 компетенции: интеграцию (клиентоориентированность) и настойчивость (в таблице соответствующие ей цифры подчеркнуты) и определим вес компетенции.

Для интеграции: 39 / 10 = 4.

Для настойчивости: 36 / 10 = 3,6.

Профиль должности.

1 – коммуникация; 2 – интеграция; 3 – настойчивость; 4 – организация; 5 – аналитика; 6 – стрессоустойчивость; 7 – влияние.