Лекция 8. Привлечение персонала в компанию

Существует 2 источника: внутренний и внешний. Внутренний – искать сотрудников в самой компании. Внешний – искать сотрудников на открытом и закрытом рынках труда.

Внешний поиск может осуществляться собственными силами или выполняться профессионалами.

Собственными силами: СМИ (средний и низкий уровень персонала); интернет; ярмарки вакансий; биржи труда (низкое качество персонала); вузы.

Профессионалы: кадровые агентства (считается, что спектр услуг шире); рекрутинговые агентства (сроки, наличие базы, проверка рекомендаций, конфиденциальность информации, отсев шума, диагностика); executive search (для редких специальностей).

Порядок поиска executive search:

1. Лонг лист – список компаний, где кандидат может находиться.
2. Шорт лист – из каких компаний хотелось бы привлечь кандидата.
3. Хедхантинг – выход на кандидата и делание ему предложения.

Существует 3 параметра для определения эффективной тактики привлечения кандидатов:

- высокое качество специалиста либо сроки либо стоимость.

Привлечение выпускников.

Для выпускников привлекательны следующие моменты: адаптация, не обязателен опыт работы, конкурентная зарплата, получение опыта работы в брендовой компании, гибкий график работы.

Когда привлечение осуществлено, в силу вступает система отбора:

1. Резюме / телефонный разговор
2. Анкетирование
3. Тестирование (ассессмент-центр)
4. HR-интервью
5. Интервью с непосредственным руководителем
6. Рекомендации, проверка службой безопасности
7. Окончательное интервью.

Для разных вакансий требуется разный набор мероприятий по подбору.

Например, руководитель отдела продаж:

- телефонное интервью,

- резюме,

- анкетирование,

- HR-интервью,

- интервью с руководителем,

- рекомендации, проверка СБ,

- ассессмент-центр,

- окончательное интервью.

Официант престижного ресторана:

- телефонный разговор,

- анкетирование,

- HR-интервью и профессиональное тестирование,

- рекомендации, проверка СБ,

- интервью с руководителем.

Такой алгоритм подбирается для каждой категории персонала.

Анализ резюме.

1. ФИО
2. Телефон, возраст, семейное положение
3. Цель кандидата – на какую позицию он претендует
4. Образование
5. Профессиональные навыки и опыт работы с учетом достижений
6. Дополнительные сведения, личные сведения, желаемая зарплата

Анкетирование носит односторонний порядок, не видна мотивация кандидата.

HR-интервью.

Это центральный элемент системы отбора.

1. Оценка внешних данных.
2. Оценка коммуникативных навыков.
3. Пунктуальность.
4. Интеллектуальный уровень.
5. Стрессоустойчивость.
6. Оценка личностных характеристик (для соответствующей корпоративной культуры).
7. Оценка мотивации.
8. Рассказ о компании.
9. Отсев всех непригодных.

Типы интервью.

1. Неструктурированное интервью. Вопросы задаются импровизированно.
2. Структурированное интервью.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить близкие к объективным выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции. Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам и способностям кандидата. Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.

Однако, иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.

Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований — заранее спланировать и построить собеседование так, чтобы поставить соискателя в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.

Практика показывает, что невозможно выдумать или скрыть многое, так как зачастую элементы одной ситуации тесно переплетаются с поведением в другой ситуации, и достаточно легко заметить несоответствия или противоречия в ответах, при условии, что интервьюер внимательно следит за происходящим и делает записи. Сомнения можно разрешить с помощью дополнительных вопросов, которые часто являются перефразированными предыдущими вопросами. Такие вопросы помогут получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат. Фиксируя ответы кандидата, не следует торопиться делать выводы о наличии того или иного навыка, следует подождать повторного подтверждения, еще одного веского доказательства на основе другого примера из практического опыта собеседника.

Иными словами, не только кандидат на ту или иную вакансию, но и каждый менеджер по персоналу, руководитель предприятия, ответственный за принятие решения по вопросам персонала, должен самым тщательным образом готовиться к собеседованию, планировать его, предусматривать «подводные камни и течения».

Перед проведением собеседования рекомендуется составить список основных функциональных обязанностей и профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д. К межличностным факторам — способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д. К факторам мотивации — настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т. д.

На следующем этапе подготовки составляется список вопросов, с помощью которых можно получить подтверждение того, что данный кандидат действительно обладает (или не обладает) необходимыми навыками, умениями, способностями и знаниями. Целенаправленные вопросы призваны выявить поведенческие компетенции кандидата, они предполагают описание и воспроизведение конкретных ситуаций или событий, когда кандидат продемонстрировал (или не смог) навык, необходимый для успешного выполнения задач в должности, на которую он претендует.

Интервьюер ждет, что ему сообщат:

• о деталях конкретной ситуации или события;
• о действиях и поведении кандидата;
• о результате.

Интервьюер обычно не ожидает узнать:

• интерпретации самого кандидата;
• как он поступил бы;
• насколько успешно, по мнению кандидата, он справился с задачей;
• как сам кандидат оценивает собственные сильные и слабые стороны.

Чтобы получить наиболее полную картину того, что имело место на самом деле и какой реальный опыт нашел отражение в каждой конкретной ситуации, ответы, которые интервьюер стремится получить от кандидата, должны соответствовать трем критериям:

Каков действительный опыт? — ситуация, событие или проект, который описывает кандидат при ответе на поставленный вопрос. При описании он должен рассказать:

• что имело место;
• как это происходило;
• что привело к этому (почему возникла необходимость).

Например, кандидат может рассказывать о том, что он составил график работы группы по выполнению проекта. Это может выглядеть на первый взгляд так, что он взял на себя инициативу и разработал график по собственному желанию. Но не спешим делать вывод. Спросим его о том, что навело его на мысль о составлении графика. Наиболее вероятным будет ответ, что это поручил ему сделать руководитель.

Каковы были конкретные действия? — что на самом деле делал кандидат, как он решал задачу. При ответе он должен рассказать:

• что лично делал он (подробно, в деталях) и за что отвечал;
• какие действия он предпринимал при изменении ситуации;
• как он добился успеха (если нет, то почему).

Следует убедиться в том, что кандидат рассказывает о своем конкретном участии. Иными словами, в качестве ключевого слова должновыступить «я». Многие испытывают неловкость при необходимости говорить о себе и часто говорят «мы», не проводя разграничений между тем, что делал лично кандидат, а что делали другие участвующие. Оценка доли участия в проекте представляет трудность для многих.

Например, кандидат может рассказывать о том, с каким удовольствием он работал над одним проектом. «Я работал в составе группы, которая должна была составить план стратегического развития отдела. Это было очень интересно. Мы смогли составить его за один день и т. д.» Из такого описания нельзя сделать вывод о том, вел ли кандидат записи, подавал кофе или играл ключевую роль в разработке плана. Можно многое выяснить с помощью уточняющих вопросов, чтобы установить личное участие, роль кандидата и то, как это повлияло на общий результат. Уместно будет попросить кандидата уточнить: «Расскажите, что именно Вы делали?».

Каких результатов добились? — прямые результаты или следствия предпринятых шагов. При ответе он должен рассказать:

• что произошло;
• результаты личного вклада;
• как повлияло участие кандидата на отношения с другими участниками (эти сведения особенно важны, если кандидат приводит пример конфликтной ситуации).

Многие часто описывают свой опыт и действия после небольших подсказок. Однако часто очень важен результат непосредственного участия и действий кандидата, поэтому необходимо добиться последовательного рассказа вплоть до логического завершения. Нужно убедиться в том, что речь идет о результатах непосредственного участия данного кандидата.

Допустим, кандидат рассказывает о работе над проектом в школьные годы. Рассказ весьма убедительно свидетельствует о его лидерских и организаторских способностях. Очевидно, в нескольких случаях кандидат оказывал несомненное влияние на других, брал на себя инициативу при формулировании целей и задач. Можно сделать вывод о том, что он обладает навыками руководства. Но мы не знаем, что проект был представлен на конкурс среди других и получил самую низкую категорию. Таким образом, у нас есть опасность взять на работу человека, который может влиять на других, но часто неверно оценивает ситуацию и принимает ошибочные решения.

В другой ситуации, кандидат может рассказать о студенческой организации, президентом которой он являлся. При составлении плана работы у двух членов правления возникли противоположные мнения. Рассказ кандидата свидетельствует о том, что он помог конфликтующим сторонам прийти к консенсусу. Можно сделать вывод о том, что кандидат обладает лидерскими способностями и умением разрешать конфликты. Однако если неизвестно, что один из членов правления вышел из его состава сразу же после «разрешения» конфликта, то есть риск взять на работу человека, который способен навязать свое мнение другим и ставит свои личные амбиции выше общих интересов.

Заранее предусмотренные опросные листы с соответствующими разделами для оценки или рейтинга в значительной степени облегчат задачу проведения структурированного интервью.

Схематически процесс структурированного интервью можно представить с помощью модели, приведенной на рисунке 7.

1. Стресс-интервью. Агрессивные вопросы, агрессивный тон (поведение), неожиданное поведение, головоломки, проверка знания иностранного языка, ситуативное интервью.
2. Панельное интервью. Кандидата интервьюируют несколько представителей компании.
3. Групповое интервью. На интервью присутствует несколько кандидатов. Проверяется самостоятельность, независимость мышления.

Формирование вопросов для интервью.

1. Открытые и закрытые вопросы.
2. Вопросы для негативного баланса (например: А были ли тяжелые ситуации?)
3. Зеркальные вопросы (например: Вы коммуникабельны?)
4. Отношение к фактам.
5. Серия вопросов одной обоймой.

Избегать наводящих вопросов!

Интервью в 6 шагов.

1. Установление контакта. Правило «тупого мудреца»: вопросы, на которые кандидат отвечает да).
2. От безопасного к опасному. От анализа навыков к должностным обязанностям.
3. Мотивация. В соответствии с пирамидой Маслоу. Мотивы могут быть: демонстрируемые, осознаваемые, реальные (истинные).
4. Деньги. Компенсационные вопросы. Вопросы издалека – с первого места работы (компания, должностные обязанности, компенсационная биография).
5. Дать задать вопросы кандидату.
6. Закрытие контакта (дистанцирование).

Ошибки наблюдения.

1. Ошибки высокой требовательности (изначальный скепсис).
2. Ошибка снисходительности.
3. Эффект ореола (зацепка за предпочтительный параметр).
4. Эффект контраста (хороший кандидат на фоне плохих).

Метаинтервью.

Слова – как мы мыслим – как действуем

1-я метапрограмма – тип референции. Показывает, как соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений. Бывает внутренняя и внешняя референция. Внутренняя референция – опора на собственное мнение. Профессии: аудит, контроль, руководство. Внешняя референция – опора на мнения других. Профессии: низшее звено, исполнители, продажи, сервис.

2-я метапрограмма – стремление / избегание.

3-я метапрограмма – процесс / результат. Процесс: технический персонал, системные администраторы и т.д. Результат: продажи, руководство, бухгалтерия.

4-я метапрограмма – процедуры / возможности. Процедуры – ориентация на четкий регламент. Возможности – ориентация на креатив: продажи, реклама, маркетинг, клиентский сервис, программисты, руководители, HRы.

5-я метапрограмма – позиционирование себя в рабочих отношениях.

Одиночка: ему важно видеть свой вклад, ориентирован на дело.

Менеджер. Для него важен и свой вклад, и успех команды.

Командный игрок: горд за то, что в команде. Успехи команды расценивает как свои собственные.