Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу

Стратегічне управління з’явилося шляхом еволюційного розвитку зі стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. Воно викликає все більший інтерес у фірм будь-якої галузі економіки країни і в організаціях будівельного комплексу, зокрема, що стикаються з труднощами в здійсненні принципово нових стратегій.

Стратегічне управління виробничо-господарською діяльністю підприємства будівельного комплексу власне уявляє процес, що визначає послідовність дій організації будівельного комплексу по розробці та реалізації стратегії виконання змін в майбутній діяльності такого підприємства. Він включає постановку цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів (особливо, - стратегічних) і підтримку взаємовідносин із зовнішнім середовищем, що дозволяють організації досягти встановлених цілей [1].

Дії організацій і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються в їхньому макро- і мікросередовищі. Все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їхнього передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до змінюючихся зовнішніх умов. Очевидно, що сама організація повинна адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.

Стратегічне управління організації будівельного комплексу базується на дослідженні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище – організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього сере­довища: іншими організаціями, банками, організаціями, що на­лежать до соціально-політичних та економічних інституцій дер­жави, місцевих органів тощо, і надає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в ринкових умовах, що постійно змінюються.

Стратегічне управління виробничо-господарською діяльністю підприємства будівельного комплексу – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (стратегічним потенціалом) орга­нізацій та приводити їх у відповідність шляхом розробки та ре­алізації системи стратегій оновлення діяльності підприємства будівельного комплексу («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стра­тегічного мислення і знаходить вираження у характерних рисах її застосування [2].

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

- галузевої приналежності;

- розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

- типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

- характерних рис виробничого потенціалу;

- наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

- рівня управління;

- рівня кваліфікації персоналу тощо.

Реалізація концепції стратегічного управління організаці­єю будівельного комплексу можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнто­ваною. Стратегічно орієнтована організація – це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розроб­ляти та використовувати інтегровану систему стратегічних пла­нів, і поточну, повсякденну діяльність, підпорядковану досяг­ненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

1) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбут­нього»;

2) можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрі­шні) фактори, що формують зміни;

3) зосередження на ви­вченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

4) можливість отримати необхідну базу для прийняття стра­тегічних і тактичних рішень;

5) полегшення роботи по забезпеченню довго- та коротко­строкової ефективності та прибутковості;

6) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставлени­ми цілями, конкретизованими у вигляді планових за­вдань;

7) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

8) забезпечення динамічності змін через прискорення прак­тичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

9) створення виробничого потенціалу та системи зовніш­ніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають мож­ливість досягти майбутніх цілей;

10) реалізацію зазначених принципів, що дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій для реалізації концеп­ції та формування системи стратегічного управління [2].

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну си­туацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується; без­ліч нових директивних рішень і законодавчих актів; танучі вну­трішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середови­ща, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком, оновленням напрямків роботи підприємств будівельного комплексу.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теорети­чних засад складного процесу стратегічного управління та розподілення його на етапи. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, до­сягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протиле­жність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є наступні:

1) забезпечення спрямованості всієї організації будівельного комплексу на ключо­вий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;

2) необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з’являються, нові можливості і загрозливі тенденції;

3) можливість для менеджерів-стратегів середніх та крупних підприємств будівельного комплексу оцінювати альтернативні ва­роце капітальних вкладень і розподілу персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрун­товані і високоефективні проекти;

4) можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов’язаних зі стратегією оновлення діяльності організації будкомплексу;

5) створення середовища, що сприяє активному керівницт­ву і протидіє тенденціям, які можуть призвести лише до пасивного реагування на зміну ситуації [4].