комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 4 страница

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні проекти атестують з точки зору відповідності об'єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склалися об'єктивно і ми змушені на них безумовно зважати.

Обмеження стратегічного вибору з альтернативних проектів

Серед таких об'єктивних обмежень, які явно звужують чисельність альтернативних проектів, наступні:

- Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування. Слід ґрунтовно вияснити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від позичок грошей під високі проценти.

- Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеться про те, що при виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти підприємство, щоб провести заплановані стратегічних зміни і досягти стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з альтернативних і рівень ризику - величини обернені. Чим більший ризик, тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку прийнятності і виправданості ризику знаходять у відповідях на запитання: а) чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

- Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на випуску кондитерських виробів, зібралося випускати телевізори. Тут навики стануть головним обмежувачем. І така стратегія диверсифікації не зможе пройти.

- Рівень робочих зв'язків підприємства. Теж серйозне обмеження, оскільки пошук цілком нових зв'язків з клієнтами, постачальниками, посередниками, забере неймовірну кількість часу і зведе нанівець прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових зв'язків може забезпечити успіх. І все ж рівень робочих зв'язків є об'єктивним обмежувачем.

- Протидія конкурентів. Йдеться про врахування можливостей конкурентів активно протидіяти нашим стратегічним змінам на ринку. Наприклад, обираючи стратегію низьких цін, варто поцікавитись, а чи не зможуть конкуренти оголосити на наш хід ціновою війною.

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники, обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

1. Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це найголовніший критерій;

2. Відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього середовища;

3. Відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його сильним і слабким сторонам.

4. Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати0:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

5. Узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найголовнішому з них - цілям підприємства.

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний, моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки сценаріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі реалізації обраної стратегії.

До найбільш поширених експертних методів відбору відносять наступні:

Метод „мозкової атаки».

Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи, менеджери, інженери, технологи, спеціалісти комерційної діяльності, з управління персоналом тощо.

Дискусія повинна проходити без регламентування, невимушено, виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції, припущення, міркування структуруються, класифікуються за певними параметрами, критеріями, обмеженнями та прогнозованими результатами.

Метод Дельфі.

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні експертів щодо ставлення до всіх параметрів вибору та до альтернативних стратегій.

Розробив метод математик Хельмер.

Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон думок експертів (від - до) щодо оптимальності вибору того чи іншого показника анкети, тої чи іншої альтернативної стратегії. Після першого опитування діапазон думок експертів, як правило, надто широкий. Тому метод Дельфі передбачає проведення ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного експерта знайомлять з результатами попереднього опитування. В ідеалі опитування варто проводити до повного збігу думок експертів, а реально - до отримання найвужчого діапазону суджень.

Метод складання сценаріїв.

Сценарій - це описання картини майбутнього у вигляді взаємопов'язаних подій, правдоподібних передбачень і дій, які з певною ймовірністю вказують на прогнозований стан підприємства.

Сценарій складається:

а) з характеристики дій, факторів і подій, які впливають на досягнення цілей і прогнозованого стану підприємства;

б) описання їх можливих наслідків для підприємства.

Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на основі глибокого вивчення матеріалів про динаміку середовища підприємства, складають, як правило, три прогнозні сценарії розвитку подій у кожному із його середовищ: песимістичний, оптимістичний та найвірогідніший. А потім, прогнозують майбутній стан підприємства за кожного сценарію розвитку подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибирають найоптимальніший альтернативний варіант, який в найбільшій мірі відповідає чинникам, обмеженням і критеріям відбору, особливо меті підприємства.

4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва

Сучасний етап розвитку вітчизняного підприємництва характеризується низкою проблем: невміння працювати на ринку, ідентифікувати потреби споживачів та ідентифікувати ринок. Доцільним буде відзначити що все ж таки існують певні альтернативи для українського підприємництва:

розробити короткострокову програму збільшення прибутку при загальному зниженні витрат;

створення бізнес-культури і реструктуризація підприємства;

залучення нових інвестицій;

пошук нових маркетингових стратегій розвитку бізнесу;

впровадження жорсткого контролінгу;

прийняти рішення про вихід із бізнесу.

Під час економічної нестабільності для підприємства просто необхідним є фінансове планування. Фінансове планування здійснюється на основі аналізу інформації про фінанси підприємства, одержуваної з бухгалтерської, статистичної і управлінської звітності.

Пріоритетним зараз для підприємства є планування витрат – визначення можливості найекономнішого витрачання матеріальних, трудових та грошових ресурсів. Зменшення витрат виробництва та обороту є важливим фактором збільшення ефективності виробництва. Зниження собівартості за рахунок економії сировини, матеріалів, палива, енергії та живої праці дає змогу збільшити прибуток та рентабельність підприємств, створює реальні можливості для самофінансування.

Однією з головних проблем сучасних підприємств є ліквідація дебіторської заборгованості. В умовах фінансової кризи вирішення даної проблеми не можливе без допомоги банків.

В умовах сучасної економіки комерційні банки стають важливим елементом ринкової інфраструктури. Взаємовідносини підприємств і банків тепер будуються з урахуванням взаємних інтересів і повинні приносити користь обом сторонам. Вони виникають з приводу розрахунково-касового і кредитного обслуговування підприємств, а також з появою нових послуг, характерних для ринкової економіки.

Беручи до уваги гнучкі умови надання фінансування, просту схему документообігу та комплексне обслуговування портфелю боргових зобов'язань, факторинг є дуже цікавим та вигідним інструментом фінансування підприємств.

Факторингові операції - торгово-комісійні операції, які проводяться з метою прискорити отримання постачальником платежу. Підприємства-постачальники уступають банку право вимоги платежу по платіжним документам за надані товари, виконані послуги, роботи. Банк відразу відшкодовує постачальнику частину суми, інша частина надходить на рахунок постачальника після надходження коштів від покупців. За здійснення такої операції банк стягує плату зі свого клієнта-постачальника.

Найперша перевага цього інструменту для самого банку - він контролює платіжну систему боржників і управляє їх дебіторською заборгованістю з використанням сучасних технологій ведення бізнесу.

Для підприємств - постачальників перевага факторингу буде полягати у тому, що він дозволяє мінімізувати ризики, пов'язані з відстрочкою сплати за надані послуги, зменшує необхідність залучення персоналу для отримання сплати від покупця, а також дозволяє швидше отримати кошти за рахунок дебіторської заборгованості і скерувати їх в обіг та на подальший розвиток бізнесу.

У кризовий етап розвитку держави платоспроможність споживачів значно зменшується, тому стратегія фінансового маркетингу повинна бути ефективною. Кожен маркетинговий захід повинен бути спрямований чітко на цільову аудиторію підприємства. На кризу потрібно дивитись не лише як на загрозу, але й як на можливість.

У першу чергу є актуальним створення бізнес-культури. Необхідно сформувати культуру, яка буде спроможна підтримувати процес трансформації, певний рівень знань, мотивації, здібностей персоналу.

Важливим напрямом роботи є організація навчально-технологічних, переддипломних практик студентів і працевлаштування молодих спеціалістів.

Кожне підприємство розпоряджається трьома потоками фінансової інформації: нормативною, плановою і фактичною. Однак, зовнішньому користувачу доступні лише фактичні дані про фінансовий стан підприємства. Ця обставина ускладнює задачу користувача з розрахунку рівня ризиків, оскільки найбільш надійний спосіб оцінки рівня ризику, ніж дистанції між плановими і фактичними даними, зовнішньому користувачу недоступний.

Удосконаленню інформаційного забезпечення системи управління фінансами сприяють досягнення в області комп'ютеризації. Персональні ЕОМ вже широко застосовуються в інформаційних процесах як на самому підприємстві, так і між підприємством та зовнішнім середовищем. Комп’ютери значно підвищили обсяг інформації, скоротили час на її передачу і підвищили її якість.

Сьогодні інформація перетворилась на один з основних ресурсів зростання продуктивності праці, тому перед спеціалістом з інформаційних технологій необхідно поставити складне завдання - налагодити обмін інформаційними потоками з діючими на підприємстві автоматизованими системами.

Використання франчайзингу для підприємств на основі кооперації є доволі перспективним за умов, що склались у нашій країні.

Проте тільки використання у купі всіх вище зазначених способів можуть вивести українські підприємства на новий етап розвитку і фінансової стабільності.

ЛІТЕРАТУРА: [1, с. 281-303], [4, с. 202-240]

ТЕМА 12. ДЕКОМПОНУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств.

2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства.

3. Способи розроблення стратегії.

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії.

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії.

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства.

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства.

8. Концепція підприємницьких стратегій.

9. Концепція організаційних стратегій підприємства.

10. Концепція виробничих стратегій.

11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства.

1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств

Формування типової стратегії, як правило, відбувається у певній послідовності відповідно до універсальних вимог щодо її змісту, який повинен відповідати стратегічним цілям підприємства. А сама стратегія має відповідати вимогам SMART-характеристик: Specific — точність і чіткість; Measurable — кількісне вираження; Achieveable — досяжність; Related — відповідність стратегічному баченню та інтересам виконавців; Time-bound — часовий горизонт. За цими критеріями оцінюють відповідність стратегії науковим стандартам, хоча спочатку SMART-вимоги відносили до цілей.

Певні розбіжності існують у порядку розроблення стратегії. Так, І. Ансофф етапами цієї роботи вважає аналіз стану і перспектив підприємства, оцінювання позиції у конкурентному середовищі і вибір стратеги; Ф. Котлер — формування і декларування програми підприємства, визначення мети і стратегічних цілей, формування напрямів і планів розвитку (корпоративного портфеля стратегій), обґрунтування реалізації стратегії. Вітчизняний дослідник В. Оберемчук виокремлює три етапи, які охоплюють складні і своєрідні комплекси дій (рис. 12.1).

Рис 12.1. Етапи розроблення стратегії підприємства

За цим підходом етапи розроблення стратегії підприємства виокремлені відповідно до рівнів управління ним (керівництво, функціональні підрозділи, виробничі ділянки). Такий розподіл сприяє уникненню зайвої деталізації, що ускладнює створення, сприйняття, а нерідко і реалізацію стратеги.

Складові процесу формування стратегії підприємства наведено на рис. 12.2. Суттєва особливість її полягає в наявності таких складових, як філософія підприємства і стратегічне бачення.

Рис.12.2. Складові процесу формування стратегії підприємства

Кожен елемент (етап) цього процесу відіграє суттєву роль у забезпеченні загального результату і має свою специфіку.

Суспільні потреби є першочерговою ланкою у будь-якій структурі або системі, бо тільки внаслідок виникнення певної потреби в конкретному товарі (послузі, виконанні робіт) виникає і конструктивна реакція на неї. Потреба є першочерговим і надійним орієнтиром виробничої діяльності підприємства.

Ресурси підприємства — засоби, що забезпечують ефективну і стабільну його роботу. Ними є засоби виробництва, персонал, форми і методи організації праці, маркетинговий потенціал, ноу-хау, запаси, цінності тощо. Сукупне їх використання забезпечує виробництво продукції, послуг з метою задоволення суспільних потреб.

Філософія підприємства — процес і результат пізнання й осмислення суспільного призначення підприємства, що передбачають формулювання відповідей на такі питання: для чого створене і функціонує підприємство; наскільки суспільно важливою є його продукція і яка його соціальна роль; як можна спрогнозувати його майбутнє з огляду на суспільні і загальноцивілізаційні тенденції тощо.

Формулювання місії — визначення найзагальніших настанов, які поєднують мету існування і принципи діяльності підприємства, надають сенсу його діяльності, наповнюють старання людей певним змістом.

Вироблення стратегічного бачення — формування ідеальної картини майбутнього (становища, якого можна досягти за сприятливих умов).

Визначення цілей — окреслення конкретних параметрів підприємства в майбутньому. На цьому етапі відбувається конкретизація місії, що надає чіткої спрямованості поведінці підприємства на певному часовому проміжку.

Конкретизація, постановка поточних завдань — процес, який орієнтує підрозділи, персонал на вирішення конкретних поточних завдань. Це важливий мотиваційний чинник.

Оцінювання зовнішнього середовища — стратегічний аналіз макросередовища і безпосереднього інституційного оточення підприємства, конкретні особливості якого можуть сприяти його успішній діяльності або ускладнювати чи й унеможливлювати її.

Аналіз макросередовища передбачає з’ясування його демографічних, економічних, соціальних, правових, політичних, національних і культурних параметрів, які впливають на діяльність суб’єктів господарювання і конкретного підприємства зокрема. Елементами безпосереднього оточення є постачальники, покупці, конкуренти, ринок робочої сили тощо.

Аналіз внутрішнього середовища — вивчення чинників організації як соціотехнічної системи, які визначають потенціал і конкурентоспроможність підприємства. Його результати дають змогу побачити можливості, насамперед потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей; краще усвідомити цілі організації; сформулювати місію. При цьому важливо пам’ятати, що підприємство не лише виробляє продукцію для зовнішньої сфери (ринку), а й забезпечує різноманітні умови для життєдіяльності і розвитку своїх працівників, надаючи їм роботу, можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізують за такими напрямами:

кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління підприємством і його підрозділами;

організація виробництва (організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки);

фінансовий стан підприємства;

рівень маркетингової культури, ефективність маркетингових програм і заходів;

організаційна культура.

Оцінювання зовнішньої сфери й аналіз внутрішнього середовища утворюють суть методу SWOT-аналізу, завдяки якому з’ясовують сильні (STRENGTH), слабкі (WEAKNESS) сторони підприємства, можливості (OPPORTUNITIES) і загрози (THREATS) його функціонуванню, а також взаємозв’язки між ними, які в майбутньому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. Однак при цьому слід пам’ятати, що можливості і загрози можуть за певних обставин бути нереалізованими.

Стратегічний аналіз — комплексне дослідження ресурсів і засобів, завдяки використанню яких фірма досягатиме цілей в конкурентному середовищі. Така робота потребує стратегічного мислення, уміння бачити перспективу, критично оцінювати шанси, що є передумовою формування реалістичних висновків про потенціал підприємства, доцільність і можливості його оптимізації.

Розроблення стратегічних альтернатив — формування варіантів стратегії на випадок відчутної зміни особливостей макро- і мікросередовищ підприємства. Альтернативність відіграє неабияку роль у підприємницькій практиці в процесі прийняття рішень, оскільки підприємство і його оточення є динамічними системами, яким притаманні мінливість, непередбачуваність, стихійність. Тому підприємство повинне не тільки дбати про стабільний прогрес, але й бути гнучкою, здатною до маневру, зміни орієнтирів, напрямів своєї діяльності структурою.

Вибір стратегії — надання переваги одному або одночасно кільком варіантам стратегічного розвитку підприємства. Вироблення стратегії справедливо вважається серцевиною стратегічного управління, однак підприємству часто доводиться обирати найоптимальніший її варіант. Тому вибір стратегії є особливо важливим і складним етапом. Адже від вибору конкретної стратегії діяльності залежать успішне або проблематичне існування бізнесу.

Наведені на рис. 12.2 етапи розроблення стратегії підприємства слід доповнити заходами (організаційне, методичне, ресурсне, інформаційне забезпечення та проектування системи управління стратегічними змінами), покликаними забезпечити успішну реалізацію стратегії — здійснення стратегічних змін на підприємстві, завдяки яким воно набуває здатності досягати своїх стратегічних цілей і неухильно досягає їх.

Нерідко підприємство виявляє свою неспроможність реалізувати обрану стратегію, що може бути наслідком неефективного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовищ, неправильних оцінок його результатів, невміння менеджменту використати наявний потенціал і ресурси. Особливо це стосується використання людського потенціалу. Тому, крім можливостей, потрібні і вміння їх реалізувати.

Не менш важливими є й оцінювання та контролювання реалізації стратегії — використання процедур економічного вимірювання з метою перевірки відповідності досягнутих результатів передбаченим стратегією підприємства і відповідними його планами. Ці процедури забезпечують стійкий зворотний зв’язок між процесом досягнення цілей і цілями підприємства.

Будь-який контроль пов’язаний з виконанням таких завдань:

визначення об’єктів і показників перевірки;

оцінювання стану контрольованого об’єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;

з’ясування причин відхилень;

здійснення коригування.

Загалом стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства. Це принципово відрізняє цей вид контролю від управлінського (оперативного), який переймається правильністю здійснення стратегії, виконання окремих робіт, функцій та операцій. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися і стратегії, і цілей фірми.

У стратегічному менеджменті немало прихильників має дещо інша структура формування стратегії підприємства, яка охоплює такі етапи: аналіз суспільних потреб; вивчення ресурсів суспільства, підприємства; вироблення філософії підприємства; конкретизація місії; визначення цілей; постановка завдань; аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства; розроблення стратегічних альтернатив; обґрунтування стратегій; розроблення стратегічного плану; вибір тактики; формування політики; формулювання правил; складання регламентів; встановлення нормативів діяльності.

Різні підходи до розроблення стратегії підприємства передбачають неоднакову кількість етапів, але зберігають однотипну їх послідовність. Головна їх відмінність полягає в особливостях конкретизації процесу розроблення стратегії, вимогах до менеджменту, включеного в цю роботу.

2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства

З середини XX ст. було проаналізовано і класифіковано різноманітні підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в результаті цієї роботи такі їх групи:

а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів. Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного середовища і стану підприємства;

б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість, ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і ресурсів, що повинно забезпечувати виживання підприємства у конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні гнучких виробничих систем;

в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію, скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі, адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей, зміну орієнтирів;

г) системний підхід. Цей підхід основується на класичних філософських уявленнях про значущість раціональних обґрунтувань і цінності аналізу. Зовнішнє середовище розглядається при цьому значно ширше, у контексті виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку, вимагає застосування математичних методів, кваліметрії (науки про методи кількісного оцінювання якості продукції) тощо. Найголовнішим для системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей типових стратегій.

Економічній науці відомі й інші підходи до розроблення стратегій, особливості яких залежать від ступеня усвідомлення цілей, уявлень про успіх і необхідних результатів діяльності підприємства, що забезпечується достатньою інформацією, а також знань про умови і специфіку функціонування об’єкта управління:

Формування стратегії на основі натхнення відбувається тоді, коли менеджмент підприємства не володіє достатніми і достовірними знаннями того, що необхідно зробити в майбутньому, але, відчуваючи необхідність такої роботи, змушений покладатися на досвід та інтуїцію.

Стратегії, які ґрунтуються на здоровому глузді. Здоровий глузд є джерелом стратегії тоді, коли ні в кого немає сумніву щодо того, якими повинні бути зміни і результати, але невідомо, як їх досягти. За таких обставин вдаються до методів спроб і помилок, аналогій, послуг висококваліфікованих експертів.

Стратегії, створені шляхом компромісу. За відсутності в системі управління підприємством єдності в оцінюванні становища підприємства і визначенні напрямів його розвитку, але за належного володіння науково-методичним, прикладним інструментарієм при формуванні стратегії можна скористатися методом компромісу.

Стратегії, вибудувані на основі розрахунку і плану. Чіткий розрахунок і виважений план при виробленні стратегії є свідченням високої культури менеджменту, який надає перевагу таким інструментам, як системний аналіз, прогностичне планування, різноманітні математичні методики, а за необхідності звертається до послуг кваліфікованих консалтингових фірм.

Кожен з цих підходів використовують залежно від об’єктивної ситуації на підприємстві і в зовнішньому його середовищі, рівня підготовки керівників підприємства, рівня розвитку персоналу, вибору інформаційно-методичного забезпечення стратегічного аналізу умов діяльності.

У світовій практиці при формуванні стратегії використовують формалізовані підходи Г. Мінцберга, А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда, С. Сінка (рис. 12.3).

Рис.12.3. Сучасні підходи до побудови стратегії підприємства

Плановий підхід передбачає використання цілеспрямованого, належно розрахованого і обґрунтованого інструментарію, унеможливлює використання інтуїції, імпровізації, основується на знаннях, досвіді, умінні використовувати різноманітні методики фахівців.

Підприємницький підхід спирається на особистий досвід, інтуїцію, знання керівника.

Особливістю формування стратегії методом навчання на досвіді є використання знань, досвіду, науково-методичного інструментарію з одночасним оперативним реагуванням на сигнали ринку і внесенням необхідних коректив.

Для одноосібного підходу характерна висока централізованість усіх процедур, що вимагає відповідного інтелектуального, фахового, морального рівня керівника; для побудованого на делегуванні — доручення цієї справи фаховопідготовленим і особистісно зрілим управлінським працівникам.

Колегіальний (демократичний) підхід ґрунтується на делегуванні повноважень управлінському персоналу різних рівнів і підрозділів, що стимулює продукування ідей, рекомендацій, проектів, які після аналізу, обговорення затверджуються керівником.

Підхід, побудований на конкуренції, передбачає змагання ідей, проектів і пропозицій; ініціативний — побудову стратегії на основі бачення усіх її структурних ланок (знизу догори); функціональний — орієнтує функціональні області діяльності, розглядаючи їх як відносно самостійні підсистеми.

Передчуття необхідності змін, сильне прагнення до них спонукають до розроблення стратегії на основі бажаного результату. За таких умов часто виникають питання: що, як, з використанням яких ресурсів необхідно змінювати.

Коли менеджменту підприємства відомо, що робити, але важко дійти висновку за рахунок чого можна забезпечити необхідні зміни, може бути використане формулювання стратегії на основі здорового глузду (методом спроб і помилок).

Компромісний підхід можливий за відсутності єдиного погляду на стратегію підприємства; розрахунково-плановий ґрунтується на основі системного аналізу, прогнозу, чіткого планування дій і результатів.

Процес обґрунтування і формування стратегії підприємства має універсальні та специфічні особливості, від змісту і співвідношення яких залежить вибір підходу чи елементів різних підходів. Він передбачає складну аналітично-прогностичну роботу, для здійснення якої необхідні багатопланова інформація, ефективний методологічний інструментарій, фахові навички менеджменту підприємства, а також усвідомлення значущості цієї роботи.