комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 8 страница

- рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості його підвищення;

- гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової продукції різної кількості і якості;

- організаційна структура управління та культура;

- природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

1. Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі труднощі: затрати високі, значні запаси готової продукції на складах т.д

2. Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

3. Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізованої продукції відсутні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання виробництва і таке інше.

4. Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу з врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реконструкції, виробництво товарів на діючих потужностях; модернізація виробництва, переобладнання, реконструкція; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, в т. ч. передавання частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу). Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди спаду попиту.

5. Створення нового або частково нового виробництва – на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії (придбання, створення нового виробництва, створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо).

6. Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її оновлення (впровадження нових методів виготовлення продукції і нових технологій, використання нових матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо).

7. Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж таки на вимогу корпоративної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному плані, спеціалізація, диверсифікація, конверсія виробництва, ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; управління якістю виробництва; виробничими витратами; впровадження АСУП тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номенклатурі, обсягах виробництва тощо.

6. Стратегія фінансування

Стратегія фінансування є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу і напрями організації фінансових відносин всередині і поза межами підприємства. Елементами її є визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансів і капіталу; визначення «стратегічного набору» (структури специфічних фінансових стратегій); фінансове і спеціальне планування.

Фінансова стратегія підприємства — система дій щодо забезпечення найкращої спрямованості фінансової діяльності, економи всіх видів витрат, мобілізації капіталу для підтримки виробничих, дослідних, маркетингових та інших стратегій, спрямована на максимальне підвищення вартості підприємства.

Розроблення фінансової стратегії ґрунтується на таких засадах:

збалансованість матеріальних і фінансових потоків;

найефективніше фінансування розширення, підтримки, а за потреби — скорочення окремих підсистем і підприємства загалом;

прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства щодо фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

фінансовий контроль і аналіз діяльності підприємства. Фінансова стратегія стосується динамічної системи, яка весь час змінюється, що зумовлює необхідність відстеження руху всіх складових процесу фінансування. З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які утворюють функціональну підсистему із забезпечення підприємства потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку фінансовими ресурсами.

Розроблення і реалізація фінансової стратегії починається з діагностування фінансово-економічного стану підприємства за найактуальнішими для нього показниками (фінансова стійкість, ліквідність, оборотність позичкового капіталу тощо). Стратегічний підхід націлює на діагностування економічного стану з погляду використання перспективних складових виробничого потенціалу підприємства, передусім зорієнтованості керівництва на інноватику, про що можна судити на підставі використання прибутку для фінансування активів.

Спрямованість підприємства на зміцнення конкурентних позицій оцінюють з допомогою комплексного коефіцієнта фінансово-економічної спроможності — що ґрунтується на фінансових показниках підприємства.

Він виражається формулою:

Кфеп = 1 +Кфр х Крп х Крє х Ковк х Кфн х Кла, де Кфеп — коефіцієнт фінансово-економічного потенціалу; Кфр — показник фінансового результату — відношення його обсягу до оподаткування до оборотності власного капіталу, тобто відношення виручки від реалізації до розміру власного капіталу підприємства; Крп — коефіцієнт рентабельності продукції, тобто відношення чистого прибутку підприємства до собівартості його продукції; Крє — коефіцієнт ресурсоєм-ності виробництва (відношення собівартості продукції до виручки від її реалізації); Ковк — показник оборотності власного капіталу (відношення його розміру до величини активів підприємства); Кфн — коефіцієнт фінансової незалежності (відношення суми власних коштів до розміру чистого прибутку); Кла — коефіцієнт ліквідності активів.

Отже, комплексний коефіцієнт фінансово-економічної спроможності є багатофакторною моделлю, що дає змогу оцінити фінансово-економічний потенціал підприємства та окремих сторін його діяльності, можливості інноватики і привабливість інвестицій, вплив на них кожного коефіцієнта (фактора). Усе це забезпечує більш ґрунтовне розроблення загальної стратегії підприємства на основі пріоритетних функціональних стратегій.

Не менш важливим компонентом фінансової стратегії є ставлення до боргів, адже кожне підприємство час від часу змушене позичати гроші на певний термін. Обсяги і форма боргів — один із показників сталості підприємства. Це потребує виважених рішень щодо того, де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах узяти їх у борг.

Фінансова стратегія передбачає також формування оптимальних відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком; цілеспрямовану і системну діяльність підрозділів і посадових осіб підприємства. Усі ці чинники обумовлюють специфіку організації фінансової підсистеми управління підприємством.

У практиці підприємства фінансова стратегія реалізується за такими напрямами:

1) кредитування (нові кредитні лінії і схеми кредитування; короткострокові кредити (позики, кредитні банківські білети, отримані в результаті факторингових операцій рахунки тощо); довгострокові кредити (забезпечені, в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо));

2) розміщення акцій (біржова діяльність, часткове розміщення акцій, пропозиції для відкритого продажу, прості і привілейовані акції та ін.);

3) рефінансування (довгострокове і короткострокове рефінансування, купівля власних акцій, реструктуризація і ліквідація боргів, управління грошовими потоками та ін.);

4) використання дивідендів (сплата дивідендів чи призупинення її тощо);

5) розвиток скорочення фінансової підсистеми підприємства.

6) Стратегія заборгованості, яка визначає сталість підприємства на основі кредитоспроможності.

7) Стратегія фінансування діяльності підприємства на нове будівництво, придбання нових підприємств; оновлення; реконструкцію, модернізацію основних фондів; запровадження нових технологій; виконання соціальних програм тощо.

Підвищення ефективності поточного планування фінансової діяльності підприємства забезпечує система фінансових планів, складених на основі фінансової стратегії, політики, обсягів виробництва, величини інвестицій, кон’юнктури ринку капіталів і грошей.

Фінансова стратегія є найважливішою підсистемою корпоративної стратегії. Звичайно дана стратегія має вигляд довгострокової програми конкретних дій з використання власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів в організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги. Виділяють такі характерні риси фінансової стратегії.

1. Фінансовий фактор - це найважливіший критичний фактор будь-якого бізнесу як у його тактичному, так і в стратегічному аспекті.

2. Фінансовий вимірник - єдиний вимірник усіх ключових характеристик будь-якого бізнесу; фінансовий аспект притаманний кожній спеціалізованій стратегії.

3. Діяльність з розробки і контролю за реалізацією фінансової стратегії, яка є однією з найбільш централізованих.

Отже, фінансова стратегія є універсальною стратегією, через яку відбувається інтегрування всіх спеціалізованих стратегій в єдину і цілісну стратегію організації.

Система цілей фінансової стратегії повинна формуватися на основі міні-стратегії організації і становити особливу фінансову галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

Наведемо загальну характеристику основних стратегічних рішень, прийнятих при формуванні фінансової стратегії.

1. Показники корпоративної стратегії

У фінансовій стратегії повинні бути подані зведені фінансові показники з усіх основних позицій корпоративної стратегії.

2. Рішення щодо оптимізації корпоративних фінансів.

На практиці за цією позицією найчастіше розглядаються тактичні фінансові питання, тому завжди треба пам'ятати, що, по-перше, мова тут йде про стратегічні рішення і, по-друге, що дана позиція для різних організацій повинна бути істотно різною.

3. Фінансово-інвестиційна стратегія.

Слід пам'ятати, що в рамках фінансової стратегії розглядається тільки фінансовий аспект інвестиційної стратегії організації. Сама ж інвестиційна стратегія організації - це самостійний, досить складний об'єкт управління.

4. Лізинг.

У фінансовій стратегії розглядається тільки фінансовий аспект лізингової діяльності організації.

5. Рішення щодо операцій з власними цінними паперами.

Мова повинна йти тільки про стратегічні рішення про розміщення акцій організації та інших операцій з її цінними паперами.

6. Рішення щодо фінансових ринків.

Ця позиція відбиває сутність стратегічних рішень, пов'язаних з вибором організацією конкретних фінансових ринків, на яких вона передбачає працювати в заданій перспективі.

7. Стратегічні альянси.

До даної позиції належать тільки стратегічні рішення з різних стратегічних альянсів. Інформація про тактику й техніку здійснення таких рішень звичайно не наводиться.

8. Рішення щодо венчурного капіталу.

Наводяться ці стратегічні рішення без опису механізмів і процедур їх прийняття.

9. Поглинання і злиття.

Розглядаються такі рішення та їхня ціна у відповідних фінансових показниках.

Аналіз змісту описаних стратегічних рішень, прийнятих у рамках фінансової стратегії, показує, що фінанси як ресурс відіграють роль обмеження в діяльності організації. Тому розробка обґрунтованої фінансової стратегії слугує основою для забезпечення життєдіяльності організації в довгостроковій перспективі. Інструментом реалізації фінансової стратегії є поточні бюджети, що відбивають взаємини з фінансовими, кредитними, страховими організаціями зовнішнього середовища, а також з окремими підрозділами всередині організації.

Закінчуючи розгляд функціональних стратегій, слід зазначити, що залежно від різноманітності конкретних функціональних відмінностей діяльності різних організацій можуть розглядатися й інші, крім розглянутих у даному посібнику, функціональні стратегії. Наприклад, такі як інвестиційна стратегія; стратегія в галузі НДДКР; інформаційна стратегія; стратегія матеріально-технічного забезпечення; стратегія розвитку загального управління організацією та ін.

Стратегія фінансування є базою для створення, збереження, змін фінансових ресурсів, визначення їхнього оптимального використання для досягнення цілей підприємства; вона зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як всередині так і поза межами підприємства.

Розробка фінансових стратегій базується на таких принципах:

- балансування матеріальних і фінансових потоків;

- найефективніше фінансування розширення та підтримки окремих підсистем і підприємства в цілому;

- прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

- фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Фінансова стратегія розробляється на основі:

- аналізу господарської діяльності, який визначає можливість сплачувати короткострокові зобов'язання, межу фінансування за рахунок позики; ефективність використання ресурсів, ефективність використання ресурсів, ефективність управління (прибутковість, рентабельність);

- оцінки фінансових можливостей, яка встановлює нинішній та майбутній потенціал фондоутворення, розміри та джерела фінансування загальнокорпоративної стратегії.

Обґрунтована фінансова стратегія є основною для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливішими її частинами є: прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу, тобто його співвідношення між основним і оборотним, власним і залученим; способи збільшення активів і розподілу прибутку тощо. Фінансова стратегія передбачає відносини з фінансовими, страховими і кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком, підрозділами всередині підприємства.

7. Стратегія управління персоналом підприємства

Стратегія управління персоналом (персонал-стратегія) полягає у визначенні системи добору, відбору, розвитку кадрів; планування, організування, контролю діяльності підприємства загалом і його підрозділів.

Стратегічні цілі персонал-стратегій передбачають вибір концепції персоналізації, персоніфікації стратегічного менеджменту підприємства; визначення місця і ролі підсистеми управління персоналом як частини загальної системи управління; формування кадрової стратегії, політики, «кар’єрних стратегій» з урахуванням особливостей трудового потенціалу підприємства; створення системи підготовки фахівців відповідно до специфіки діяльності і напрямів розвитку підприємства; управління персоналом як поєднання принципів стратегічної і поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, її захисту, безпеки та гігієни тощо; формування ефективних комунікацій, заснованих на позитивних відносинах усередині і за межами підприємства; дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин; розроблення планів і програм розвитку персоналу підприємства.

До типових стратегій управління персоналом відносять:

1) стратегію добору і навчання (добір і навчання персоналу; переміщення співробітників відповідно до загальних і функціональних стратегій; організація безперервного навчання; організація роботи аналітичних центрів добору і розвитку персоналу та ін.);

2) стратегію винагороди і мотивації (формування корпоративних цінностей, оцінювання персонального внеску в загальні результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації та ін.);

3) стратегію формування трудових відносин (участь персоналу в управлінні; відносини із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин та ін.);

4) стратегію управління персоналом (план добору, найму, навчання, перекваліфікації, стимулювання працівників відповідно до потреб, зумовлених організаційними змінами).

Кожне підприємство має орієнтири діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього колективу.

Формулюють їх як комплексні цілі, для досягнення яких розробляють комплексні Стратегії — комплексні системи організаційно-технічних, технологічних, фінансових та інших заходів, спрямованих на досягнення комплексних цілей підприємства.

Такими можуть бути стратегії створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримки конкурентних переваг; гарантування безпеки і збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності праці; економічного розвитку; соціального розвитку; вдосконалення загального управління (в т. ч. реструктуризація); охорони навколишнього середовища тощо.

Як правило, кожне підприємство має різні за типом і змістом «стратегічні набори», покликані забезпечити ефективне їх функціонування за різних умов. І саме завдяки комплексним стратегіям воно забезпечує стабільність свого функціонування за будь-яких умов.

Вимоги до стратегії персоналу

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

• головним завданням є кадрове забезпечення корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій підприємства;

• розробити заходи по адаптації наявного трудового потенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів по її реалізації;

• працювати на випередження тих змін, які передбачаються стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по новому;

• ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала наявність, взаємозв’язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

• не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже повноцінне формування і відновлення трудового потенціалу залежить від соціального середовища, що у свою чергу залежить від ефективності економічної діяльності.

Стратегія управління персоналом поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації. Для умов економіки України дана стратегія стає однією з головних не стільки через логіку планованого стратегічного розвитку, але все частіше як єдиний реально можливий стратегічний фактор. Іншими словами, значущі стратегічні зміни на різних рівнях управління, у тому числі і на рівні окремої організації, можна здійснити тільки за допомогою людського фактора. Фахівці з менеджменту стверджують, що єдиною значущою конкурентною перевагою для будь-якої організації на початку XXI ст. стають її людські ресурси. Причому в стратегічній перспективі значущість людського фактора буде зростати.

Стратегія управління персоналом - найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Отже, кадрова стратегія належить до розряду функціональних стратегій, що підлягають завданню реалізації загальної стратегії. Розглянемо основні форми кадрових стратегій.

Стратегії функціонування - лідерство в низьких витратах, диференціації і фокусування - відбивають поведінку організації на ринку.

Стратегії лідерства за витратами відповідає кадрова стратегія, орієнтована на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для здійснення кадрової стратегії звичайно немає необхідності залучати наукові кадри з високим рівнем творчого потенціалу. Потреба в керівниках задовольняється за рахунок менеджерів адміністративного складу.

Кадрова стратегія, що відповідає стратегії диференціації, звичайно орієнтована на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, проектувальників. Менеджери в цьому випадку повинні мати якості лідерів.

Стратегії фокусування відповідає функціональна кадрова стратегія, аналогічна одній з описаних вище, з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку організації, такі як зростання, стабілізація і скорочення, спрямовані на підвищення чи збереження конкурентної переваги організації. Цим стратегіям відповідають певні кадрові стратегії.

Якщо фірма розвивається відповідно до стратегії зростання, то кадрова стратегія фірми повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Для залучення і закріплення персоналу фірма повинна створювати і підтримувати такі умови: належну систему оплати праці, мотивації і сприятливий морально-психологічний клімат, що сприяє творчості; постійне підвищення кваліфікації працівників; можливості службового і наукового зростання. Такі проблеми, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію та інші тут мають другорядне значення.

Функціональна кадрова стратегія, у випадку коли фірма розвивається відповідно до стратегії стабілізації, спрямована на залучення і закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. У цьому випадку відносно менше потрібно працівників вищої кваліфікації, науковців. На перший план виступають проблеми внутрішнього переміщення кадрів і їх перенавчання, посилення соціальних гарантій, організації відходу на пенсію та ін.

Функціональна стратегія управління персоналом, що відповідає тій чи іншій стратегії функціонування чи розвитку всієї організації, повинна ретельно узгоджуватися з усіма іншими функціональними стратегіями і бути найбільш органічною частиною корпоративної чи загальної стратегії розвитку організації в цілому.

Стратегія управління персоналом формується у вигляді планів або "програм дій", що базуються на інформації, зібраної на стадії аналізу внутрішнього середовища організації, і кадрового прогнозу - у вигляді системи аргументованих заяв про напрямки розвитку і майбутнього стану персоналу. Інструментами реалізації кадрової стратегії є поточна кадрова робота, керівництво персоналом, заходи щодо його розвитку, підвищення кваліфікації, вирішення соціальних проблем, винагорода і мотивація.

8. Інші функціональні стратегії підприємства

1. Організаційна стратегія. Це стратегія розвитку загального управління, яка систематизує пріоритети розвитку підприємства і відповідно організовує та координує реалізацію його стратегій.

Напрямки, завдання стратегії: а) перебудова організаційних структур управління (ОСУ) відповідно до обраних стратегій; б) декомпонування, доведення стратегій до без посередніх виконавців; в) розстановка кадрів для забезпечення стратегій; г) розробка системи прийняття рішень; д) організація системи контролю за реалізацією стратегій; е) розробка системи комуікацій.

2. Екологічна стратегія. Передбачає заходи по збереженню довкілля від можливих негативних наслідків для екології запровадження нових стратегій розвитку підприємства.

Напрямки, завдання: а) збереження від забруднення та ерозії земель, підтримання її високої родючості; б) збереження від забруднення повітряного басейну; в) збереження водного басейну: г) створення екологічно сприятливих умов діяльності людей на підприємстві тощо.

3. Соціальна стратегія. Передбачає створення належної соціальної інфраструктури для нормального відтворення і відновлення затраченого трудового потенціалу (дитсадки, школи, медпрофілакторії, бази відпочинку і лікування, житло, комунальні послуги, високі доходи тощо).

4. Інформаційна стратегія. Це стратегія розвитку системи інформаційного забезпечення стратегій підприємства, розвитку інформаційних комунікацій. Окремі автори подають її як складову організаційної стратегії.

Література: [1, с. 216-255], [2, с. 277-344], [3, с. 70-105]

ТЕМА 14. СТРАТЕГІЧНІ АСПЕКТИ У ФУНКЦІОНАЛЬНИХ СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Роль операційних стратегій в управлінні підприємством.

2. Стратегія підвищення якості товару (послуги).

3. Операційна стратегія лідерства за витратами.

4. Стратегія оптимальних витрат.

5. Операційна стратегія диференціації (концентрації).

6. Стратегія розвитку виробничих потужностей.

7. Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства.

8. Стратегія виробничих процесів.

9. Стратегія ресурсозаощадження.

1. Роль операційних стратегій в управлінні підприємством

Операційні стратегії (ОС) є своєрідною основою реалі­зації всіх інших, бо навіть загальна стратегія підприєм­ства неодмінно конкретизується у певних діях і заходах. Більшість масштабних стратегічних рішень пов’язані з використанням ресурсів підприємства, що зумовлює необхідність мати досить конкретні стратегії на рівні підрозділів, робочих місць, де створюються стійкі конку­рентні переваги. Ними можуть бути зниження витрат і підвищення якості продукції, розроблення нових товарів і їх споживчих якостей, впровадження новітніх техноло­гій та обладнання, раціоналізація виробничих функцій, організація праці, планування тощо. На вирішення цих проблем спрямовані операційні стратегії підприємства.

Будь-яка стратегія повинна забезпечувати переваги підприємства у конкурентному середовищі.

Конкурентні переваги (КП) виявляються у різноманітних видах і навіть формах, які залежать від специфіки галузі, ринкового сегмента, товару тощо. Формуються вони на макроекономічному (народне господарство, галузь), конкретизуються на мікроекономічному (ділове оточення підприємства) і забезпечуються на внутрішньому (у межах підприємства) рівнях.

Стратегія досягнення КП спирається на особливо виняткові і важливі для певного виду діяльності активи підприємства. Ця унікальність активів і ресурсів (компетентність, гнучкість, економічність, мобільність) створюється у внутрішньому середовищі, основою якого є операційна система — управлінська система, яка забезпечує основну та інші види діяльності підприємства, крім інвестиційної і фінансової. На вході вона отримує ресурси (праця, капітал, матеріали), що перетворюються на кінцеві продукти (товари, послуги).

Призначенням і головною функцією цієї системи є виробництво, у загальному розумінні — операції.

На забезпечення загального розвитку підприємства спрямовані його операційні стратегії.

Операційна стратегія підприємства — система заходів, що забезпечує досягнення мети в основному та інших видах діяльності підприємства, крім інвестиційної і фінансової.

Розробляють операційні стратегії, використовуючи загальні принципи управління. Навіть конкретна ОС, спрямована на вирішення конкретних завдань, підпорядкована загальній меті — досягненню певних КП підприємства. Основні операційні стратегії подані на рис. 14.1.

Рис.14.1 Операційні стратегії підприємства

Стратегії операційного рівня сприяють реалізації стратегій вищих рівнів. Найтісніше вони пов’язані з функціональними стратегіями, а через них — з діловими і корпоративними. Маючи власну інформаційну базу, ОС доповнюють і деталізують бізнес-плани підприємств, фірм. Розробляють їх на відносно короткий проміжок часу (найчастіше — на термін не більше 2 років), вони потребують менше року на впровадження. На буденному рівні — це єдиний критерій, що відрізняє стратегію від тактики. Об’єктами ОС є проекти, технології, обладнання, товар, витрати, якість, ресурсоємність, проекти (інновації), виробниче планування, потужність виробництва, постачання запасів.

Стратегія розвитку виробничих потужностей реалізується як проект інвестування у реконструкцію або в масштабну модернізацію.

Операційна стратегія підвищення якості спрямована на забезпечення сукупності властивостей і характеристик товару, завдяки яким він набуває здатності задовольняти потреби споживачів. Останнім часом традиційні уявлення про якість доповнюються вимогами до споживчих, насамперед економічних, екологічних характеристик.

Стратегія ресурсозбереження має на меті подолання економічної суперечності між зростанням потреб у ресурсах і їх дефіцитом.

Стратегії виробничих процесів формуються з урахуванням ресурсів, можливостей і ризиків зовнішнього середовища.

Кожна з ОС спрямовується на вирішення конкретного виробничого завдання, а всі разом вони повинні підпорядковуватися загальній корпоративній меті — досягненню КП підприємства у ринковому середовищі.

2. Стратегія підвищення якості товару (послуги)

Корисність товару (послуги) для споживачів обумовлюється його якістю — сукупністю властивостей і характеристик, завдяки яким він набуває здатності задовольнят обумовлені чи передбачувані потреби. Ці властивості, характеристики мають відповідні показники і вимірювачі.

Відповідно до «дерева ефективності товару» показники якості можуть мати кілька рівнів:

1) інтегральний показник або корисний ефект;

2) узагальнюючі показники;

3) часткові показники;

4) фактори, що впливають на часткові показники якості.