комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 9 страница

Найважливішими узагальнюючими показниками є:

1) призначення товару (використання у певних цілях);

2) надійність товару (безвідмовність, сталість властивостей, довговічність, ремонтопридатність). Ремонтопридатність товару оцінюють на підставі коефіцієнта готовності Кг (технічного використання), який визначають за формулою:

Кг = То / 0То + Т_в

де Т0 — середні затрати на відновлення об’єкта; Тв — середній час відновлення об’єкта після псування;

3) екологічність і безпечність товару. До таких показників відносять вміст шкідливих домішок у продуктах згорання двигунів машин, устаткування, агрегатів, комплексів; викиди в повітря, воду, ґрунт шкідливих речовин хімічних, гірничодобувних, металургійних, харчових та інших виробництв; радіоактивність при функціонуванні атомних електростанцій та інших об’єктів, пов’язаних з дослідженням, використанням атомної енергії та ін.;

4) ергономічність товару. Ергономічні показники продукції поділяють на: гігієнічні (відповідність виробу гігієнічним умовам життєдіяльності і працездатності людини при її взаємодії з виробом); антропометричні (відповідність виробу розмірам, формі людського тіла і його окремих частин); фізіологічні і психофізіологічні (відповідність виробу фізіологічним властивостям людини та особливостям функціонування її органів чуття: швидкісні і силові можливості, пороги слуху, зору, тактильного відчуття); психологічні (відповідність виробу психологічним особливостям людини: інженерно-психологічні вимоги, вимоги психології праці, загальної психології до промислових виробів) тощо.

Загальне управління якістю (забезпечення якості) є одним із найголовніших принципів функціонування передових фірм світу, який набув особливої актуальності у 80—90-ті роки XX ст. Найважливіші елементи управління якістю подано на рис. 14.2.

Рис.14.2 Елементи загального управління якістю

В Україні універсальним методом вирішення проблем якості, в т. ч. і проблем вдосконалення систем управління якістю (СУЯ), є стандартизація і сертифікація: укладено кілька міжнародних угод, впроваджено ISO-9000, здійснюється діяльність щодо вступу у Світову організацію торгівлі (СОТ). Кожне підприємство для забезпечення найвищих результатів за всіма споживчими категоріями повинне орієнтувати свої ОС на загальносвітові вимоги до якості.

3. Операційна стратегія лідерства за витратами

У стратегічному управлінні забезпечення лідерських позицій підприємства за витратами є однією з його загальних стратегій, спрямованих на створення конкурентних переваг.

Стратегія лідерства за витратами — внутрішня стратегія операційної ефективності виробництва, яка забезпечує лідерство за рахунок економи витрат.

Зниження витрат на підприємстві відбувається за рахунок цілеспрямованого проектування виробництва товару, оптимізації виробничих операцій, ефекту масштабу, кривої досвіду (рис. 14.3)

Рис. 14.3 Стратегічні напрями зниження витрат

Резерви економи можна відшукати на всіх етапах життєвого циклу продукту. На основі стратегії лідерства за витратами підприємство орієнтується на широкий ринок, випускаючи великі парти товару, що забезпечує мінімізацію витрат і низькі ціни. Ця стратегія спирається на продуктивність і пов’язана з існуванням ефекту кривої досвіду, яка свідчить, що із двократним збільшенням обсягів виробництва витрати на будь-яку виробничу операцію зменшуються на 25%.

У лідера за витратами найвигідніша позиція на ринку щодо завоювання чутливих до ціни покупців за рахунок встановлення найнижчих цін на свою продукцію. Однак, застосування стратегії лідерства за витратами пов’язане із певними ризиками (рис. 14.4).

Рис. 14.4 Ризики застосування стратегії лідерства за витратами

Обираючи стратегію лідерства за витратами, підприємство повинне переконатися в її стійкості, тобто наскільки вона є стійкою щодо копіювання, використання конкурентами. Крім того, стратегія лідерства за витратами може призвести до тривалої війни цін, в якій втрати у зв’язку зі зниженням цін перевищують економію, спричинюють зниження до критичної межі загальної рентабельності підприємства.

Лідер за витратами ризикує також надмірно захопитися їх зниженням, випустити з поля зору інші важливі фактори. Наприклад, пропозиція додаткових товарів і послуг, вдосконалення існуючих товарів, розроблення нових методів використання товару можуть зменшити чутливість покупця до ціни. Загалом лідерство за витратами дуже нестійке, адже будь-який технологічний прорив, створення більш економічної моделі ланцюжка цінності зводить до нуля здобуту перевагу.

Вдалий конкурентний підхід полягає в досягненні підприємством позицій виробника різноманітних найкращих у галузі товарів з найнижчими витратами.

4. Стратегія оптимальних витрат

Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами складається з ключових параметрів (якість — обслуговування — характеристики — привабливість) і нижчих, ніж у конкурентів, витрат. На їх використанні ґрунтується стратегія оптимальних витрат.

Стратегія оптимальних витрат — політика підприємства, заснована на забезпеченні виробництва високоякісних товарів, продаж їх за кращі, ніж у конкурентів, ціни за рахунок оптимальних витрат.

Мета стратегії оптимальних витрат полягає у пропонуванні споживачу відповідно до його очікувань товару високої споживчої цінності за основними властивостями і нижчою за його очікування ціною. Тому підприємство повинно мати ресурси і можливості, щоб одночасно знижувати витрати, поліпшувати якість і надавати додаткові характеристики товару. Наприклад, компанія Toyota Motor здобула лідерство завдяки ефективній організації виробництва, пропозиції високоякісних моделей за низькими і середніми цінами, поєднуючи великий обсяг виробництва з низькими витратами на одиницю продукції. Навіть впроваджуючи в сегмент престижних автомобілів елітну модель, вона використовувала класичну стратегію оптимальних витрат. Завдяки перевазі за витратами Toyota Motor встановлювала нижчі, ніж конкуренти, ціни на елітні моделі, розраховуючи привернути частину клієнтів компаній Mercedes, BMW, Lincoln і Cadillac.

Стратегія оптимальних витрат є привабливою з погляду конкурентного маневрування, вона надає змогу створити виняткову цінність для покупця, балансуючи між стратегією лідерства за витратами і стратегією диференціації. Зумовлено це тим, що підприємство з оптимальними витратами може одночасно позиціюватися в ціновому сегменті як виробник товару середньої якості за досить низькою ціною і як виробник товару високої якості за середньою ціною. Наприклад, торгово-промислова група Rainford тривалий час дотримувалася стратегії низьких витрат, а потім перейшла до стратегії оптимальних витрат шляхом збільшення асортименту продукції в молочному підрозділі Rainford. З метою утримання своїх позицій на перенасиченому ринку було вирішено зменшити витрати виробництва з подальшим зниженням ціни без погіршення якості продукції.

Використовуючи високотехнологічне устаткування, новий підхід до організації виробництва і привабливий дизайн упаковки, компанія досягла своєї мети.

5. Операційна стратегія диференціації (концентрації)

Стратегія диференціації є однією із загальних стратегічних функцій, спрямованих на створення конкурентних переваг.

Операційна стратегія диференціації (концентрації) — пропонування споживачам товарів з унікальними споживчими властивостями і підтримка цієї унікальності протягом тривалого часу.

Диференціація виявляється також у виробництві підприємством різних видів одного товару, які відрізняються споживчими властивостями, якістю, упаковкою і призначені для багатьох сегментів. Підходи підпримств до диференціації можуть бути різноманітними: характерні смакові якості, специфічні властивості, відмінності в дизайні й обробці, престижність, надійність, безпека. Ключем до успіху стратегії диференціації є створення купівельної цінності, відмінної від конкурентів. Існують три підходи до створення кращої, ніж у конкурентів, купівельної цінності (табл. 14.1).

Таблиці 14.1

Підходи до створення купівельної цінності

Диференціація є успішною, якщо вона забезпечує підвищення доходів від продажів, тобто покриває витрати за рахунок підвищення ціни на оновлені і змінені товари; невдалою — якщо покупці не вважають додаткові властивості товару достатніми, щоб віддати переваги йому над товарами конкурентів, а також, якщо методи диференціації легко копіюють конкуренти.

Загалом успіх диференціації залежить від здатності підприємства створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, які неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати.

6. Стратегія розвитку виробничих потужностей

Виробничі потужності є важливим і обов’язковим компонентом реалізації будь-якої стратегії і тактики виробничого менеджменту фірми, тому управління ними — одне з найважливіших завдань управління підприємством. У процесі управління виробничими потужностями підприємства операційний менеджер повинен враховувати наявні ресурси і готову продукцію.

Стратегія розвитку виробничих потужностей — система цілеспрямованих дій щодо забезпечення оптимальної структури, ефективного використання виробничих потужностей.

Обґрунтоване формулювання її передбачає аналіз і розрахунок кількості і складу необхідного устаткування на основі його проектної потужності і можливостей, його завантаження.

При аналізі використання виробничих потужностей послуговуються такими показниками, як ефективність (продуктивність) і навантаження.

Ефективність — відношення реального обсягу випуску до ефективної потужності, тобто: Ефективність = Реальний випуск /Ефективна потужність.

Навантаження — відношення реального обсягу випуску до проектної потужності, тобто: Навантаження = Реальний випуск / Проектна потужність.

В основному менеджери зосереджуються на ефективності, але не завжди правильно її оцінюють, що призводить до небажаних наслідків. Здебільшого висока ефективність тлумачиться як ефективне використання ресурсів, хоча насправді це не так, адже ефективна потужність обумовлює реальні обсяги випуску, тому по-справжньому ефективним способом підвищення корисного навантаження є збільшення ефективної потужності. Отже, підвищення навантаження залежить від можливості збільшити ефективну потужність, для чого необхідні знання факторів, що її обмежують.

На практиці в Україні стратегії розвитку виробничих потужностей реалізуються шляхом реконструкції або масштабного технічного переозброєння.

7. Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства

Базові стратегії диференціації і лідерства за витратами найчастіше орієнтовані на вузький сегмент ринку.

Цільовий сегмент (нішу) визначають за географічним критерієм, особливими вимогами споживачів до товару.

На підставі глибокого вивчення особливостей цих потреб підприємство фокусує на їх задоволення відповідні функціональні стратегії.

Сфокусовані стратегії — система заходів, спрямована на краще, ніж у конкурентів, задоволення потреб покупців цільового сегмента.

Фокусування спрямоване на витрати або на диференціацію. Успіх сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації можливий за таких умов:

—наявність різних вимог споживачів до конкурентного товару;

—достатній розмір сегмента ринку, що забезпечує очікуваний прибуток і перспективи зростання;

—відсутність інтересу до сегмента з боку більшості лідерів галузі;

—достатня кількість сегментів і ніш в галузі, що дає змогу обрати найпривабливіший сегмент відповідно до можливостей і ресурсів підприємства;

—відсутність конкуренції за обслуговування сегмента;

—наявність у підприємства, яке має намір обслуговувати певний сегмент ринку, відповідного досвіду і ресурсів;

—відсутність у підприємства можливостей працювати на більш широкому сегменті чи на цьому ринку загалом.

Використання стратегії фокусування пов’язане з багатьма ризиками, однак вона є досить ефективною в малому бізнесі, зокрема у торгівлі.

Ризикові ситуації є породженням неповноцінної ділової, маркетингової інформації, деструктивних економічних тенденцій, елементів випадковості та ін. Як свідчить практика, більшість стратегічних рішень на підприємствах ухвалюються в умовах невизначеності та економічних ризиків. Безумовний вплив ризиків на всі сторони діяльності підприємства вимагає цілеспрямованого управління ними. Адже весь процес управління підприємницькою діяльністю є системою економічних, соціальних рішень, кожне з яких забезпечує використання певних організаційних, фінансових механізмів, які знижують чи підвищують ринкову позицію за певним критерієм (наприклад, за рівнем прибутку, нормою повернення інвестицій). Основна мета стратегічного управління ризиками полягає в їх мінімізації, зменшенні, уникненні фінансових втрат. Найпоширеніші ризики наведено на рис. 14.5.

Рис. 14.5. Ризики використання сфокусованих стратегій

Вірогідність ризиків підвищується на насичених ринках. Метою сфокусованої стратегії є утримання за будь-яких умов ринкової ніші, своїх споживачів. Для цього здійснюють постійний моніторинг їх потреб. Сфокусовані стратегії орієнтуються як на диференціацію, так і на зниження витрат, вимагають постійного пошуку внутрішніх резервів, оновлення методів і форм взаємодії із споживачем.

8. Стратегія виробничих процесів

Виробничий процес означає взаємодію між людьми, їх вплив на природні речовини (ресурси) для перетворення їх на товари і послуги.

Процес виробництва на промисловому підприємстві являє собою сукупність технологічних операцій з безпосереднього виготовлення продукції та різноманітних допоміжних і обслуговуючих процесів, які забезпечують нормальну роботу основних підрозділів. Операція — частина процесу виробництва, що виконується на робочому місці і складається з ряду дій над одним об’єктом виробництва. Основні процеси — такі виробничі процеси, в ході яких сировина і матеріали перетворюються у готову продукцію. Допоміжні процеси — відокремлені частини виробничого процесу, що можуть бути виділені у самостійні підприємства.

До них належить: виготовлення інструментів, технологічного оснащення та ін. Обслуговуючі процеси нерозривно пов’язані з основним виробництвом. Головне їх завдання — забезпечення безперебійної роботи всіх підрозділів підприємства.

Заготівельні процеси — це процеси, що перетворюють сировину і матеріали у необхідні заготівки. Обробляючими є процеси, в ході яких заготівки перетворюються у готову товарну продукцію. Випускаючі (збірні) виробничі процеси необхідні для виготовлення готової продукції, збирання вузлів, машин та ін.

Перервні виробничі процеси передбачають наявність перерв без шкоди для якості.

Безперервні виробничі процеси — це процеси, які здійснюються без зупинок.

Ручними називаються процеси, які виконуються без допомоги машин.

Частково механізовані процеси характеризуються заміною ручної праці машинами на окремих операціях.

Комплексно механізовані процеси передбачають наявність взаємопов’язаної системи машин і механізмів. Автоматизовані процеси забезпечують виконання всіх операцій.

Апаратурні процеси протікають у відповідних видах обладнання і не потребують участі робітників.

Дискретні процеси виконуються на окремих станках при участі робітників.

Наведена класифікація виробничих процесів необхідна для аналізу і розробки структури підприємства, планування його діяльності, визначення резервів підвищення ефективності виробництва.

Виробничий процес являє собою єдність і взаємодію трьох його елементів: робочої сили, предметів і засобів праці.

Під організацією виробничого процесу розуміють різні методи поєднання його елементів у просторі і часі з метою досягнення ефективності.

В основу організації виробничого процесу закладені наступні принципи:

• спеціалізація;

• безперервність;

• пропорційність;

• паралельність;

• спрямованість;

• ритмічність.

Типи виробництва визначають, головним чином, ступенем спеціалізації робочих місць, формою зв’язку різних операцій у часі та просторі, складністю та стійкістю номенклатури продукції, обсягами її випуску.

Існують три типи організації виробництва: масовий, серійний та одиничний. У залежності від масштабів виготовлення продукції серійне виробництво поділяється на багатосерійне, середньосерійне та дрібносерійне.

За якісними параметрами багатосерійне наближається до масового, дрібносерійне — до одиничного.

Критерієм віднесення серійного виробництва до того чи іншого різновиду є кількість операцій, які виконуються на обладнанні. За економічними параметрами переважаючим є масове виробництво. Орієнтація в умовах ринкової економіки на інтереси споживача, конкуренція, небезпека банкрутства викликають необхідність розширення номенклатури виробів, які випускаються, і збільшення сфери використання серійного типу організації виробництва.

Стратегія виробничих процесів — система дій щодо організації виробництва товарів, що задовольняють потреби покупця і відповідають специфіці виробництва за ціною та іншими критеріями.

Кожен виробничий процес повинен мати довгостроковий ефект за такими критеріями, як гнучкість, ціна і якість вироблених товарів. Тому правильний вибір виробничого процесу є важливим чинником ефективності підприємства, а витрати для раціональної його організації на початку набагато ефективніші, ніж зусилля, витрачені для удосконалення неправильно обраного чи налагодженого процесу.

Залежно від психологічної специфіки розрізняють такі типи виробничих процесів:

—тривалі або безперервні (виробництво чавуну, паперу, бензину);

—повторювані (складання окремих вузлів, агрегатів, комплексні обіди в їдальнях);

—різноманітні (виробництво оригінальних продуктів).

Кожен тип виробничого процесу потребує відповідних стратегій, якими можуть бути:

а) стратегії фокусування на процесі. Більше 75% виробництв у країнах Заходу мають дуже малі масштаби, продукують невеликі партії різноманітних товарів (виготовлення на замовлення). Навіть малий обсяг товарів може бути диверсифікованим (різноманітним);

б) стратегії, сфокусовані на продукті. Вони орієнтовані на великий обсяг виробництва і малу різноманітність процесів, які можуть бути тривалими, а іноді безупинними. З використанням таких процесів виробляють скло, папір, електричні лампи,гайки і болти;

в) стратегії, сфокусовані на повторювані процеси. Притаманні для виробництв, що використовують модулі — частини і компоненти, виготовлені на інших виробництвах з використанням тривалих процесів, наприклад підошви і фурнітура для взуття.

9. Стратегія ресурсозаощадження

Будь-яке підприємство переймається проблемами раціонального використання матеріально-сировинних ресурсів, більшість із яких є невідновлюваними, інтенсивно вичерпуються, постійно дорожчають у зв’язку з ускладненням умов їх видобутку і транспортування. Вирішенню цих проблем сприяє ефективна стратегія ресурсозаощадження.

Стратегія ресурсозаощадження — принципи, фактори, методи, плани і заходи, що забезпечують неухильне зниження витрат сукупних ресурсів на одиницю валового національного продукту (у межах країни) або на одиницю корисного ефекту конкретного товару.

У межах країни ця робота вибудовується на таких принципах:

—вдосконалення структури використовуваних ресурсів шляхом зменшення частки експорту сировини, збільшення питомої ваги екологічно чистих і ефективних видів ресурсів;

—підвищення коефіцієнтів видобування з надр корисних копалин;

—розвиток та ефективне використання технологій заощадження ресурсів;

—аналіз використання ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об’єктів;

—удосконалення методів аналізу, прогнозування, оп-тимізацїї і стимулювання ефективного використання ресурсів;

—застосування у вирішенні проблем ресурсозаощадження наукових методів менеджменту — конкретних технологічних, організаційних, економічних способів економії ресурсів на одиницю корисного ефекту (роботи).

Література: [1, с. 58-83], [2, с. 277-344], [3, с. 70-105], [4, с. 247-279]

ТЕМА 15. СУЧАСНИЙ СТАН І ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В УКРАЇНІ

1. Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами.

2. Перспективи використання стратегічного управління в Україні.

1. Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами

На рубежі тисячоліть українська економіка опинилася перед багатьма викликами, спричиненими крахом командно-адміністративної системи, розпадом колишнього СРСР, формуванням національного ринку, необхідністю оволодін­ня новими підходами, методами, інструментами упра­вління економічними процесами і діяльністю підприємств.

Менеджмент почав опановувати науку і практику розроблення стратегій підприємств, оцінювання і вибору стратегічних альтернатив, набуваючи вмінь стратегіч­но мислити, знаходити оптимальні способи аналізу і розв’язання стратегічних проблем. Позитивно позначи­лися на цьому інтегрування суб’єктів управлінської еко­номіки у світові господарські зв’язки, прихід на вітчизня­ний ринок відомих у всьому світі компаній з високою куль­турою стратегічної діяльності.

Стратегічна орієнтація є важливою передумовою функціонування підприємств, особливо в ринкових умовах. Певна стратегічна орієнтованість була притаманна діяльності підприємств і за централізованого управління ними. У колишньому СРСР широко використовувалася концепція довгострокового планування, завдяки чому було нагромаджено чималий досвід розроблення стратегічних цілей на рівні галузей народного господарства. За тодішньої методології плани розробляли «знизу до верху» у межах єдиного п’ятирічного плану, що начебто акумулював цілі всіх підприємств народного господарства. У 60—70-ті роки XX ст. стратегічне планування здійснювали за принципом «від досягнутого рівня», використовували екстраполювання і навіть розроблення альтернатив.

Тим часом у 70—90-ті роки у світовій економіці відбувся перехід до стратегічного управління, що передбачало розроблення стратегій, а на їх основі — стратегічних портфелів підприємств.

Інтеграція української економіки у світовий економічний простір, глобалізаційні процеси поставили господарюючих суб’єктів перед необхідністю діяти за загальними правилами, нормами і принципами підприємницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й далекосяжними (стратегічними) проблемами, виробляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно організовувати свою діяльність. Така практика багатьом підприємствам давалась непросто, оскільки не вистачало досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління. В управлінській культурі домінувала сконцентрованість на розв’язанні поточних проблем.

За даними досліджень, низька якість вітчизняного стратегічного управління спричинена переконаністю керівників у недоцільності і неможливості його в нестабільному середовищі; недостатнім рівнем підготовки і кваліфікації менеджерів; слабкою теоретичною обґрунтованістю розроблених стратегій; нерозвиненістю стратегічного мислення управлінських кадрів; недостатньою їх обізнаністю в теорії і практиці стратегічного менеджменту.

Безперечно, теоретичні засади стратегічного управління за багатьма параметрами не відповідають реаліям пост-соціалістичних країн, оскільки вони зорієнтовані на стабільні економіки, для яких притаманні відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища і власних ресурсів, розвинена і збалансована законодавча система, висока інформаційна забезпеченість фахівців, адаптованість населення до ринкових відносин, звичка дотримуватися правил економічної поведінки. Цього не вистачає країнам з перехідною економікою. За таких умов стратегічне управління має враховувати:

1) циклічність світового економічного розвитку та особливості трансформацій національної економіки. Як відомо, функціонування економіки підпорядковане багатьом закономірностям, однією з яких є періодичність піднесень і спадів у виробництві (циклічність економічного розвитку). Такі коливання притаманні економікам усіх країн світу;

2) перевірені практикою методи, моделі, інструменти і методики. Це є передумовою ефективного ситуаційно-ресурсного підходу в управлінні запасами, оптимізації розподілу ресурсів тощо. У нестабільному зовнішньому середовищі, характерному для перехідних економік, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі («що відбудеться за певного розвитку подій»), що дає змогу побачити певну перспективу, ймовірні ризики при прийнятті рішень;

3) особливості макростабілізаційних заходів, від чого залежить використання методів, моделей та інструментів стратегічного управління. Країни, які обирають курс на ринкову економіку, використовують структурно-виробни-чий (виробничо-економічний) підхід, який передбачає активну роль держави у фінансовому регулюванні, прямий її вплив на умови і процеси відтворення, управління ключовими секторами економіки, активну структурну та інвестиційну політику тощо.

У трансформаційній економіці обрії стратегічного управління обмежуються 2—3 роками і значною мірою залежать від сфери основної діяльності підприємства, що обумовлено проблемами прогнозування розвитку економічних процесів. Та це аж ніяк не свідчить про неможливість стратегічного планування, розрахованого на тривалий період часу, а лише підкреслює необхідність розроблення ефективних методів прийняття далекосяжних управлінських рішень.

Технологія стратегічного управління не може бути використана для обґрунтування тільки одного рішення. Вона передбачає розгляд кількох альтернатив поведінки підприємства, на яке впливають різноманітні зовнішні і внутрішні фактори. Зосередженість на такому підході є передумовою стабілізації ситуації в національній економіці.

Слабкі підприємства, які належать до галузей, що перебувають у стані стагнації або занепаду, здебільшого обирають стратегію «збору врожаю», яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий час, у крайньому разі — продаж або припинення діяльності. Підприємства, які конкурують у галузях, що перебувають на стадії повільного зростання або занепаду, спрямовують свої зусилля на формулювання цілей відповідно до можливостей, які відкриває для них ринок. Для них часто актуальними є показники, що характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, зацікавлені вони і у збільшенні обсягів продажів, частки ринку тощо. Сильні компанії нерідко орієнтуються на поглинання слабких конкурентів, що породжує загрозу монополізму. Це потребує ефективного антимонопольного законодавства і державного регулювання.

Підприємства, які досягли певних успіхів у галузях, що перебувають у стані стагнації, дотримуються таких стратегій:

1) фокусування шляхом виявлення, створення й освоєння ринкових сегментів, які збільшуються. Наприклад, підприємство, що займалося торгівлею будівельними матеріалами для покупців різного достатку, з часом обирає стратегію фокусування на привабливих для заможних споживачів високоякісних матеріалах, завдяки чому вигідно виокремлюється серед конкурентів;

2) диференціація на основі поліпшення якості продукції і впровадження інновацій. Наприклад, будівельна фірма зосереджується на гнучкому задоволенні індивідуальних потреб споживачів, враховуючи побажання яких, встановлює у приміщеннях автономні системи опалення, електро-підігріву тощо. За своїми сутнісними характеристиками диференціація буває технологічною (унікальні можливості товару або послуги: додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв’язку, нова послуга on-line banking; унікальна технологія виробництва: виготовлення біо-кефірів, створені вручну годинники тощо) або психологічною (акцентування уваги на історичних, регіональних особливостях певних товарів, особлива привабливість упаковки та ін.);

3) ефективна організація виробничого процесу з метою зниження рівня витрат шляхом передавання своїх витратних функцій іншим підприємствам (аутсорсінг), удосконалення внутрішніх процесів, максимального використання виробничих потужностей, відмови від дрібних і дорогих каналів збуту, неприбуткових видів діяльності.