комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 5 страница

3. Способи розроблення стратегії

Керівники компаній використовують різні способи розроблення стратегії:

1. Головний стратегічний підхід — керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінювання стану, альтернативні стратегії, деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» — у цьому випадку відпо­відальний керуючий передає розроблення стратегії іншим. Можливо, персоналу зі стратегічного планування або спеціальній комісії дові­рених підлеглих. Керуючий спостерігає з боку, за допомогою звітів та переговорів перебуває в обізнаності справ. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керу­ючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий спосіб розроблення стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керую­чому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широку участь з боку керуючих усіх рівнів та регіонів. Недоліком є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втра­тити безпосереднє керівництво.

3.Спільний (колабораціоністський) підхід — це проміжний ва­ріант між двома попередніми. За цього підходу, прямі підлеглі розро­бляють узгоджену стратегію, яку підтримуватимуть основні учасни­ки. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробленні стратегії, яку під­леглі керуючі мають втілювати в життя, посилює їх зацікавленість в успішному розробленні стратегії. Якщо підлеглі вносять свій вклад у розроблення генеральної стратегії, то вони одночасно відповідають за те, щоб вона працювала належним чином.

4.Ініціативний підхід — керуючий особисто не зацікавлений ні в розробленні деталей стратегії, ні в очолені групи «генераторів ідей» для розроблення узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вгору. Старші менеджери виступають у ролі суддів, що оцінюють стратегічні про­позиції, які їм пропонують. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих корпорацій, де виконавчий директор не може осо­бисто спрямовувати розроблення стратегії кожного підрозділу. Керів­ництво корпорації може сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в цілому. Проте ключовим моментом у розробленні стратегії є стимулювання та винагорода нових страте­гічних ініціатив працівників. При цьому підході вся стратегія склада­ється із суми ініціатив, які мають бути схвалені та захищені.

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії

Вищим керівництвом підприємства формується бачення майбутнього підприємства, тобто опис того, що може бути досягнуте при самих сприятливих умовах, із зміною обставин, в яких діє фірма, введення згодом інших цілей.

Це значить, що вищим керівництвом формуються варіанти глобальної цілі, розподіляється відповідальність між виконавцями, координується проведення заходів з реалізації стратегічних задач.

Інші види стратегії розробляються безпосередньо інженерними службами. Точніше, сама розробка виконується плановими службами, а інші відділи виконують тільки координуючі функції, складають свій план заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих підрозділів.

Прийняття рішень за стратегічними питаннями може здійснюватися в різних напрямках: «нагору» (децентралізована форма); «униз» (централізована форма); взаємодія двох вищезгаданих напрямків.

Прийняття стратегічних рішень першим методом передбачає збір і нагромадження інформації виробничого характеру у виробничих підрозділах, на підставі якої формується мета стратегії. При цьому стратегічні напрямки розробляються керівниками підрозділів, але їхні завдання і глобальна стратегія формуються на вищому рівні.

Другий метод передбачає розробку стратегічних задач для підрозділів нагорі.

У даний час застосовують третій метод – спільної діяльності. При цьому джерелом стратегічних ідей є вищий рівень управління, оскільки саме там зосереджена інформація, планові служби й керівники виробничих підрозділів. Оперативні підрозділи виконують директиви вищого керівництва, і самі формують для себе стратегію й оперативні плани. Нерідко ключові питання обговорюються в особистій бесіді, дискусії. Остаточне рішення, за твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

В сучасних умовах змінюється підхід до таємності стратегії. Раніше вона була відома лише вузькому колу керівників, а тепер вважається, що стратегія повинна бути справою її безпосередніх виконавців.

Структура підприємства може вплинути на його стратегію, особливо тоді, коли інтереси одного з фундаментальних підрозділів є для керівництва додатковими. Наприклад, перевага ІТП у вищій управлінській ланці підприємства може привести до вибору як пріоритетний напрямок розвитку, збільшення виробничих потужностей і впровадження інновацій, хоча це не завжди збігається з інтересами виробничих підрозділів. Структура підприємства також багато в чому визначає її здатність гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Занадто строката структура стає перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмує процес інновацій і перешкоджає творчому підходу до вирішення нових задач і проблем.

Припустимо, підприємство, яке спеціалізується на одному товарі, вирішило змінити свою стратегію, але не внесло відповідних змін в організаційну структуру. На певному етапі свого розвитку для підтримки колишніх темпів росту воно вирішує випустити на ринок ще інші товари, збираючись надалі стати виробником широкої номенклатури виробів. Що ж повинно відбутися з його структурою в період росту й освоєння нових видів продукції?

а) На ранній стадії — організаційна структура підприємства проста, рівень спеціалізації низький.

б) У міру розвитку підприємства виникає необхідність у заглибленій спеціалізації, насамперед у функціональній. Звичайно, першими з'являються фінансовий, обліковий, виробничий, адміністративний і побутовий відділи.

в) Із розростанням фірми й збільшенням номенклатури виробленої продукції функціональна структура починає давати збої. Збільшується кількість рівнів апарата управління, що може обернутися проблемами в координаційній діяльності всієї управлінської верхівки.

При розробці стратегії головним є спільна робота відділів на єдиний результат. Домогтися цього можна такими способами:

а) розділити підприємство на більш дрібні підрозділи, що зможуть

сконцентрувати свою увагу на конкретних стратегічних напрямках;

б) призначити відповідальних за координацію діяльності різних функціональних підрозділів з розробки стратегії – керівників проектів.

в) чітко визначити роль (обов'язки) керівників проектів з розробки стратегії.

Таким чином, механізм розробки стратегії залежить від існуючої структури управління підприємством (лінійної, функціональної або комбінованої).

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії

Робота над стратегією вимагає створення, поступового поповнення і аналізу бази стратегічних даних про саму фірму, її зовнішнє оточення, головні перешкоди на шляху розвитку, тобто найбільш істотні моменти в житті підприємства, що впливають на стратегічні рішення.

Фірма або підприємство характеризується відомостями про її виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, моделі існування внутрішніх процесів, інформаційні плани, науково-технічну політику, взаємини у колективі, особисті схильності й переваги керівництва.

Ділове оточення підприємства складається з ділового й фонового. До ділового відносяться суб'єкти, на які можна безпосередньо вплинути - партнери або конкуренти. Щодо конкурентів збирають відомості про те, хто з них найбільш небезпечний, яка їхня ймовірна стратегія і готовність до ризику, якими можливостями вони володіють, які конкурентні переваги дають їй ці можливості.

Головні перешкоди і перешкоди в діяльності можуть бути внутрішніми й зовнішніми. До внутрішніх відносяться слабка організаційна частка, недостача знань і досвіду виконавців, службові конфлікти, помилки в керівництві.

До зовнішнього відносять негативні дії уряду і конкурентів, «незговірливість» покупця, незадовільну репутацію фірми й продукції, яку вона випускає.

До джерел внутрішніх стратегічних даних відносять бухгалтерські й статистичні звіти, спостереження і системні обстеження, проведені за рішенням керівництва і центральних служб.

Джерела зовнішніх стратегічних даних більш численні й різноманітні. Насамперед, це фірми, які здійснюють контакти з представниками інших фірм і державних структур. У процесі цих контактів-переговорів, зустрічей, бесід, дискусій і т.п. можуть виявлятися важливі відомості про третіх осіб, перед якими вони не мають зобов'язань.

Великим джерелом стратегічних даних є різного роду публікації в довідниках, газетах, журналах, книгах, каталогах, рекламних проспектах, бюлетенях.

В умовах стрімкої зміни ситуації на ринку на допомогу приходить цілеспрямована промислова розвідка проти конкурентів. Промислова розвідка являє собою безперервний процес, що складається з таких етапів, як визначення потреби в конфіденційних відомостях; організація умов для їхнього збору; саме одержання відомостей; їхній аналіз і обробка; виділення конфіденційної інформації й передача її зацікавленим особам; удосконалення методів роботи. Потрібно зазначити, що велика частина розвідувальної діяльності пов'язана з вивченням і узагальненням опублікованих матеріалів і тільки незначна – з добуванням їх незаконно.

Через численні джерела інформації її збір у великих фірмах спеціально планується з тією метою, щоб уникнути дублювання і обмежити масштаби роботи з її аналізу. Аналіз зібраної інформації дозволяє зробити висновки про тенденції розвитку як самої фірми, так і її ділового оточення на стадії розробки стратегії.

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести відповідні корективи. Декомпонування — поділ цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою побудовою «дерева куль» (рис. 12.4);

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на дерев’яні і металеві (рис. 12.5);

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і чорні (рис. 12.5).

Рис.12.4. Варіанти розподілу куль

Рис.12.5. Другий і третій варіанти "дерева куль"

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяльності компанії:

1) на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;

2) для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою «дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання – завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво – складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

- за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок – розвиток – зрілість – насичення і спад);

- за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення – ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи банкрутство);

- за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

- за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних характеристик при проектуванні – формування якості в процесі виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

- встановлення відхилень від нормативних показників;

- удосконалення нормативних показників;

- коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб’єктів управління:

- виробничо-диспетчерський відділ об’єднання;

- виробничо-диспетчерський відділ заводу;

- виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики внутрішнього стану підприємства.

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. Її формування життєво необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту, радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів, змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі ефективного управління спрямовані на розв’язання конкретних організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно розв’язати конкретне управлінське завдання, яке постало перед підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного завдання на підзавдання і контролюванні узгодженості цих підзавдань, їх підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами.

Вертикальне декомпонування загальних стратегій полягає у виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі розрізняють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів тощо. Часто такий підхід називають функціональним поділом.

Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке сегментування діяльності компанії здійснюють поетапно і поелементно: за результатами, ринками, продуктами, клієнтами, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних стратегій підприємства мають свої переваги і недоліки. Та загалом горизонтальний підхід продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Очевидно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, адекватні завданням, які їм необхідно вирішувати.

Використання горизонтального або вертикального декомпонування загальних стратегій не вимагає ухвалення організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових обов’язків, чого вимагає процесний підхід до декомпонування, використання якого дає змогу розв’язувати нові завдання без докорінних перетворень. Бо нерідко достатньо невеликих коректив, щоб підприємство знову відповідало вимогам, що виникають під впливом різноманітних факторів зовнішнього середовища. Це підтверджує правило, що організаційний дизайн (проектування, конструювання, поліпшення структурних особливостей організації) існує не сам по собі, а для розв’язання конкретних завдань, а перетворення без переслідування конкретної економічної мети не мають ніякої цінності.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її декомпонування за різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно виконати для її реалізації. Спершу з’ясовують завдання для підприємства загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань визначають їх пріоритетність, терміни виконання, розраховують ресурси, не випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв’язках її окремих частин.

Стратегію, на відміну від плану, розробляють за умови невизначеності зовнішнього середовища, коли важко визначити головну мету підприємства, основні і локальні цілі управління ним (ЦУ), а також виробити для його підрозділів критерії управління (КУ). Тому в структурі стратегії неможливо досягти єдності цілей і критеріїв управління, за якої для досягнення кожної конкретної мети визначають відповідне завдання, оскільки кожна конкретна стратегія є однією з альтернативних. У цьому є певний позитивний ефект, бо погляд на кожну загальну стратегію сприяє надійному обґрунтуванню типових стратегій, якими можуть бути підприємницька, організаційна, виробнича. Така класифікація дає змогу побачити особливості декомпонування загальних стратегій.

8. Концепція підприємницьких стратегій

Необхідність декомпонування найкраще розкриває концепція системи підприємницьких стратегій. Цільова спрямованість кожної стратегії визначається орієнтовним обґрунтуванням мети управління — орієнтиром управління (ОрУ), який у процесі розроблення й реалізації стратегії весь час уточнюється, наближаючись до конкретної мети. Кожному ОрУ відповідає певна стратегія, яка є інструментом досягнення цієї мети. Так формується пара (ОрУ, Стратегія), аналогічна парі (ЦУ, КУ).

Місія компанії може бути розбита на ОрУ кількох рівнів, створюючи при цьому «дерево орієнтирів» (аналогічно «дереву цілей»). Щоб обрати стратегію, яка б відповідала місії компанії, необхідно подбати, щоб кожному цільовому орієнтиру відповідала конкретна стратегія певного рівня, сукупність яких утворить «дерево підприємницьких стратегій».

Підприємницька стратегія — стратегія, безпосередньо спрямована на вирішення конкретних проблем підприємництва. Загалом підприємницьку стратегію компанії можна розглядати як органічне поєднання кількох конкретних стратегій. Унаслідок цього стратегія компанії уособлює системний підхід до розв’язання проблем її розвитку і функціонування, що забезпечує збалансованість її діяльності й визначає головні напрями досягнення перспектив.

Діловій практиці відомі різноманітні стратегічні напрями, найпоширенішими серед яких є: стратегії виробничої діяльності; задоволення потреб; зростання; науково-технічного розвитку; маркетингові; конкуренції на товарних ринках; конкуренції і кооперації при створенні нової продукції й технології (нововведення). Ці типові стратегії підприємства у сукупності мають утворювати цілісну систему з прямими і зворотними зв’язками між її елементами. У такій системі на першому рівні декомпонування загальної стратегії можливі 42 зв’язки. Ідеальна стратегія підприємства формується шляхом компонування конкретних стратегій з урахуванням десятків важливих зв’язків. У сформованій загальній стратегії підприємства конкретні стратегії виявляють шляхом її декомпонування, що здійснити значно простіше, ніж компонувати її.

Отже, стратегічні напрями відповідають першому рівню декомпонування місії і стратегії підприємства. Прийняті в кожному з них альтернативи можуть бути диференційовані за певними параметрами діяльності компанії, що є другим рівнем декомпонування. При цьому стратегії першого рівня фігурують як цілі для стратегій другого рівня.

Формуючи стратегії, підприємства відбирають із наявних альтернатив конкретні стратегії, які відповідають обраним ними ОрУ, конкретизуючи їх відповідно до своїх особливостей. При цьому підприємства можуть спрямовувати свої стратегічні зусилля не лише на ринкове середовище (підприємницька стратегія), а й на внутрішнє середовище (виробнича стратегія).

9. Концепція організаційних стратегій підприємства

Концепція організаційних стратегій спрямовує менеджмент підприємства на організування його внутрішньої діяльності. Організаційна стратегія — сукупність правил і методів, що реалізують системний підхід до організації діяльності підприємства.

Такими можуть бути:

— правила, що визначають набір критеріїв для оцінювання результатів поточної і майбутньої діяльності;

— правила (організаційні концепції), за якими формуються відносини і їх процедури всередині підприємства (організаційна культура), проектуються організаційні структури управління;

— правила (оперативні прийоми), відповідно до яких підприємство здійснює свою повсякденну діяльність.

На основі сукупності організаційних стратегій можна визначити об’єкт управління (структуру підприємства), механізм і організаційні заходи управління. Створена в такий спосіб система організаційних стратегій охоплює правила:

1) визначення структури спрямування діяльності компанії й оцінювання її результатів, тобто правила визначення й узгодження пар категорій управління (ОрУ, ЦУ), (ЦУ, КУ), (ОрУ, КУ);

2) визначення й організування управлінських впливів на фактори управління (ФкУ) задля досягнення поставлених цілей, тобто правила визначення й узгодження пар категорій (КУ, ФкУ), (ФкУ, ЦР), (ФкУ, ОрУ). Сукупно 1 і 2 правила репрезентують метод формування механізмів управління (МехУ);

3) організування управління компанією (ОргУ), тобто правила визначення й узгодження сукупності категорій: суб’єкт управління (СбУ), функції управління (ФУ), управлінські відносини між суб’єктами управління (УО), програми управління (ПУ), технологія управління (ТУ), технічні засоби управління (ТЗУ).

Усі ці правила мають здебільшого методичний характер, на практиці вони втілюються у стандарти управління, регламенти, норми виробничої діяльності, відносин.

10. Концепція виробничих стратегій

Виробнича організація є соціотехнічною системою, яка поєднує в собі такі важливі елементи, як технічні засоби, технічні умови виробництва, його людський чинник: працівники (індивіди), виробничі колективи (соціальні групи).

Виробнича стратегія — стратегія, орієнтована на створення економічно ефективної, гнучкої виробничої системи, адаптивної до можливих змін.

Найпоширеніші виробничі стратегії орієнтовані на підвищення якості продукції, зниження витрат, впровадження високих технологій тощо.

Згідно із сучасною концепцією виробничих стратегій до їх складу також входять:

— стратегія мотивації праці, що визначає пріоритети мотиваційних комплексів внутрішньої, зовнішньої позитивної мотивації і зовнішньої негативної мотивації. Вона орієнтує на формування адекватного мотиваційного механізму;

— стратегія науково-технічного розвитку й організації праці, впливу науково-технічного розвитку на потребу в трудових ресурсах;

— стратегія розвитку трудового потенціалу підприємств, формування необхідних компетенцій тощо.

Кожну виробничу стратегію необхідно розглядати поряд із типовими виробничими стратегіями, узгоджувати з ними. Адже, наприклад, стратегія інноваційної перебудови виробництва, його техніко-технологічної бази, автоматизації потребує відповідного розвитку компетенцій, кваліфікації персоналу тощо.

11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія, як складна система, що являє собою певний «стратегічний набір», має декілька різних концептуальних побудов на основі своїх ключових підсистем, в основі яких лежать різні логіки чи принципи декомпоновки (вихідної розбивки, аналізу) комплексу корпоративної стратегії на складові її «стратегічного набору».

Основні логіки (підходи, принципи) побудови (чи декомпоновки) корпоративної стратегії підприємства як певного «стратегічного набору»:

- логіка побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи функціональних стратегій (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення стратегії як комплексу стратегій основних функціональних напрямків діяльності підприємства);

- логіка первинного виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому;

- логіка побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії як системи стратегій окремих бізнесів підприємства (декомпоновка, в основі якої лежить принцип представлення підприємства як системи його бізнесів і, відповідно, його стратегії як системи стратегій цих бізнесів);

- ресурсний підхід (логіка) до побудови (декомпоновки) корпоративної стратегії;

- логіка (концепція) створення (декомпоновки) корпоративної стратегії на основі виділення стратегій основних елементів так званої «ключової компетентності» підприємства.

Декомпонування корпоративної стратегії

за функціональним підходом.

3 функціональної точки зору, економічна стратегія підприємства – це сукупність конкретних (визначених специфікою діяльності конкретного підприємства) елементарних функціональних взаємопов’язаних і взаємообумовлених стратегій (функціональних складових стратегії підприємства), об’єднаних єдиною глобальною метою – створенням і підтриманням високого рівня конкурентної переваги підприємства в довгостроковому періоді. Тобто, економічна стратегія підприємства – це функціональна система підприємства з забезпечення його конкурентної переваги на перспективу.

Відтак декомпозиція корпоративної стратегії підприємства залежить від функціональних аспектів комплексної господарської діяльності конкретного підприємства. Зокрема, можна виділити і такий склад та конфігурацію функціональних стратегій в стратегічному наборі підприємства: виробнича, фінансова, маркетингова стратегії, стратегія НДДКР, стратегія управління персоналом. В загальному, спрощено, декомпозицію КС підприємства за функціональним підходом ілюструє наступний рисунок 12.6.

Декомпонування корпоративної стратегії

за допомогою дерева структури

Основним методом (чи моделлю), що використовується при декомпозиції корпоративної стратегії підприємства за підходом (принципом) виділення провідної ключової стратегії-підсистеми (наприклад, продуктово-ринкової, товарно-ринкової) з наступною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, є «дерево структури та стратегічних альтернатив».

«Дерево структури та стратегічних альтернатив» дає уяву про конкретний зміст стратегій-підсистем (у тому числі як бізнес-, так і функціональних напрямків) підприємства як взаємопов’язаних елементів його комплексної економічної корпоративної стратегії.