комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 3 страница

8. Портфельна матриця Р. Купера

Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу на прикладі фірми, що виробляє устаткування для виготовлення сумішей у целюлозно-паперовій промисловості. Існування нових галузей діяльності для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використане вироблене компанією устаткування для виготовлення сумішей. Розширення характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть знадобитися додаткові операції: вентиляція рідини і її відкачка, фільтрація, перемелювання та ін. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямків розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової і хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення нафти в хімічній промисловості і т.д.

Кожна з цих можливостей являє собою нову галузь для компанії. Разом з тим компанія може рухатися і по третьому напрямку, удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення й інші технології.

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямків розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найпривабливішої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напрямку діяльності фірми, для того щоб використовувати синергічний ефект у технології й маркетингу.

Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і «сила» бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється за двома факторами: привабливість ринку і технологічна складність. «Сила» бізнесу визначається ринковими перевагами продукту і синергічний ефектом компанії в галузі технології і маркетингу. У підсумку Р. Купер приходить до портфельної матриці (рис. 10.3), на якій відображаються можливі стратегічні напрямки розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

Рис. 10. 3. Привабливість галузі/«сила» бізнесу

9. Модель Хофера-Шендела

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шендел, називається моделлю Hofen/SchendeL Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу виникаючих організацій.

Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу.

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.

10. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS)

Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»; в українській науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), що володіє великим емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш 3000 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значимі фактори, що впливають на прибутковість підприємств.

«Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80% пояснюють розходження в показниках ефективності господарських організацій». Найбільш істотними з них є наступні:

1. Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці, визначаються показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за інших рівних умов більш рентабельні. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язано з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока частка ринку щодо основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток і потік доходів.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, при нестабільному ринку (тобто при різких змінах ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень у НДПКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад, ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д. У клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники, що потім можуть бути скоректовані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в таблиці1.

Таблиця 1

Залежність величини доходу від частки ринку

Вважається, що бізнес-одиниці, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими доходами (до відрахування податків) від інвестицій, розрахованими в абсолютних та відносних показниках. Вірно і зворотне твердження про те, що втрата частки ринку веде до скорочення доходів від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує достатню прибутковість. Фірми, що продають товари більш високої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають значної частки ринку. Самі творці PIMS стверджують, що найбільш важливим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію більш високої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і багатьох інших стратегічних завдань, варто відноситися з обережністю, з огляду на її взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому найчастіше ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.

Компанія з високою часткою ринку має можливість заощаджувати в усьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати у своєму розпорядженні більш кваліфікований і досвідчений персонал, більш міцними зв'язками з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту та ін. У результаті споживачі скоріше дізнаються про товари крупної компанії, починають їм більше довіряти просто з тієї причини, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання доходів такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень доходу від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинне змінити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи управління, як склалася структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій і т.д. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу й інші формальні методи. Отже, даний підхід дозволяє підприємству учитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи майбутніх дій для одержання високих доходів. Однак варто мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно стійким видам ринків і бізнесу.

Література: [1, с. 256-280], [2, с. 169-196], [3, с. 135-144], [4, с. 202-240]

ТЕМА 11. АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору.

2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору.

4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва.

1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору

Організація вибирає ефективну стратегію розвитку конкрет­ного виду діяльності зі сукупності стратегічних альтернатив.

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стра­тегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибра­ного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпривабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтер­натив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специ­фіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод РІМБ, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосу­вання не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень

Кожний розглянутий вид базових стратегій має стратегічні альтернативи, тобто резервні стратегії, які здатні максимально підвищувати довгострокову ефективність підприємства.

Етапами вибору альтернатив стратегії є:

- оцінка існуючої стратегії;

- формування стратегії;

- планування ризику;

- вибір стратегічних альтернатив.

Стратегічними альтернативами є:

1) стратегії виживання:

- зміна товарної політики;

- зміна маркетингової політики;

- жорстка економія всіх видів ресурсів;

- удосконалення системи управління;

2) стратегії стабілізації:

- економія ресурсів;

- ревізія витрат, консолідація, оновлення;

- відновлення доходу, зменшення витрат;

- стабілізація: селективність, балансування на ринках, фінансова економія;

3) стратегія зростання:

- інтенсифікація ринку, проникнення на ринок, географічна експансія;

- диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, конгломератна;

- міжфірмове співробітництво та кооперація;

- зовнішньоекономічна діяльність.

Крім того, стратегія зростання може засновувати такі стратегічні альтернативи зростання:

- стратегію обмеженого зростання, коли підприємство знає, що буде мати в довгостроковому періоді стабільний прибуток;

- стратегію швидкого зростання, коли підприємство із року в рік має значне підвищення рівня виконання коротко- та довгострокових цілей в порівнянні з минулим періодом;

- стратегію скорочення, тобто стратегію останнього шансу, варіантами якої є: ліквідація (санація, банкрутство, закриття); скорочення діяльності (скорочення частки ринку, організований відступ, "збирання врожаю"); реструктуризація (скорочення витрат та відсікання зайвого, коротко- та довгострокова реструктуризація, переорієнтація, освоєння нових видів діяльності та ринків);

- комбінацію вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм);

4) стратегії вертикальної інтеграції - стратегія незалежності та дезінтеграції, яка є виправданою, якщо;

- вигідніше звертатися до незалежних фахівців;

- пропонована сфера діяльності не є ключовою;

- знижується ризик дії змін прихильностей споживачів;

- є можливість сконцентруватися на пріоритетних напрямках бізнесу;

- прискорюються дії щодо вдосконалення структури управління, скорочення циклу "наука - виробництво - продаж" тощо.

2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору

В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства. І ні один варіант не може бути кращим інших по всіх параметрах відразу. Часто варіанти, які вигля­дають більш привабливими в смислі короткострокової рентабельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Це складає серйозні труднощі для стратегічного вибору. Долати їх можна по двох напрямках.

Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:

1. Якщо є можливість використати відповідну комп'ютерну програму, йдуть по шляху побудови всіх можливих комбінацій із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів, оцінки їх щодо всіх можливих обмежень та критеріїв і вибору найбільш оптимального варіанту.

2. Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.

Чинники, що впливають на вибір стратегії. З альтернативних чинників, які впливають на вибір стратегії безліч. Але до основних можна віднести наступні.

1. Розмір підприємства як один з головних чинників вибору його стратегії

Розмір підприємства. У світовій практиці розмір підприємства оцінюється переважно по чисельності працюючих: мале - до 99 чол., середнє - 100-499, велике - 500 і більше працюючих. На Україні градація інша - відповідно: 1-50, 50-250, і понад 250 чол.

Стратегії малих підприємств

Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання переваг малого бізнесу, особливо в плані гнучкості.

Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати матрицю Кіндрацької Г.І. (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Альтернативні стратегії малого підприємства

Стратегія копіювання означає випуск малим підприємством товару, який копіює відомий марочний продукт, з розкрученим брендом і який, внаслідок, продається по вищих цінах.

Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді, коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у оперативності та гнучкості.

Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством, використання при цьому його переваг. Однак, щоб не попасти у залежність від такої великої фірми, бажано малому підприємству співпрацювати з кількома великими партнерами, частка кожного з яких не повинна перевищувати 20 % у загальному обсязі продаж.

Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на шляху франчайзингу. Це одна з найпоширеніших форм співробітництва великого і малого підприємства у сфері збуту продукції, коли за угодою велике підприємство надає малому право реалізовувати чи виробляти його продукцію під його ж торговою маркою. Часто для цього малому підприємству передаються навіть приміщення, певне обладнання, сировина, надаються кредити тощо.

Стратегії середніх підприємств

Стратегію середніх підприємств також можна відібрати користуючись матрицею Кіндрацької Г.І. (рис. 11.2). Зокрема:

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з широкою номенклатурою товару.

Рис. 11.2. Альтернативні стратегії середніх підприємств

Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли підприємство має достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана настільки вдало, що прибутки дозволяють здійснювати швидке зростання.

Стратегія збереження може застосовуватися, коли розмір підприємства залишається практично незмінним і номенклатура продукції також змінюється досить повільно. Але при невмілому використанні даної стратегії існує ризик втратити ринки збуту.

Стратегія пошуку „загарбника» направлена на пошук такої великої фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б середньому підприємству залишитися на даному сегменті ринку.

Стратегії великих підприємств

А. А. Томпсон і Дж. Стрікленд запропонували наступ­ну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки росту рин­ку на продукцію (еквівалент росту галузі) і конкурентної по­зиції фірми (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку недиверсифікованих підприємств

2. Стан галузі і позиція на ній підприємства.

Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

3. Привабливість ринку.

Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.

4. Стратегії конкурентів.

Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються.

5. Конкурентні переваги підприємства.

Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при стратегічному виборі.

6. Цілі і місія підприємства.

Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

7. Потенціал підприємства.

Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається.

8. Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Особливості продукції, що випускається і буде випускатись. Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.

9. Стадія ЖЦТ і ЖЦП.

Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

10. Витрати на виробництво та збут.

Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.

11. Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.

Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром, вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

12. Кваліфікація і якісний склад персоналу.

Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

13. Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій.

Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі зобов'язання створюють певну інерційність у розвит ку. Тому, вибираючи нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

14. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

15. Фактор часу.

Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі стратегії.

16. Наявність альтернативних варіантів стратегій.

Наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний вибір проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства. Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність - принциповий підхід у форму ванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остільки багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

17. Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії.

Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з'ясування поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія реалізується в даний час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з'ясування поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити, яка стратегія реалізується зараз, потрібно оцінити п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони відносяться: а) розмах діяльності підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється, диверсифікованість підприємства; б) загальний характер і природа недавніх придбань підприємства та продаж ним своєї частини власності; в) структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості, на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників відносяться: а) стратегічні цілі підприємства; б) критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; д) стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва, фінансів тощо).

18. Фінансові ресурси підприємства.

Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки, впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

19. Рівень ризику.

Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей, уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики враховують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стратегій підприємства - досить відповідальна і трудомістка робота. Потрібно ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернативні проекти враховують описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору