комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 2 страница

"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це това-ри-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

"Грошові мішки" (ще їх називають "дійними коровами") (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

"Собаки" (ще називають "мертвим вантажем", "кульгавими качками") (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці 80-х pp. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до гоління, "Шик" — 20 %, а "Уілкінсон" і "Аме-рікен сейфті рейзор" — продовжували успішно конкурувати, володіючи лише 7—8 % ринку. Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.

Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару.

Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

— "новатора" — організація виходить на ринок з принципово новим товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових товарів, отриманих від продажу товарів – "грошових мішків";

— "переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків" інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а товар – "знак питання" перетворюється в зірку;

— "невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування, втрачає позиції лідера і перетворюється в товар – "знак питання";

— "перманентного середняка" — товар – "знак питання" не може збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".

Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Основні напрями ефективних грошових потоків зображені на матриці. Потік грошових коштів від СГЦ — "зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвестиціях. Прагнення організації якомога швидше зменшити інвестиції та збільшити грошовий потік може істотно вплинути на перспективи цих продуктів при переході їх у категорію "грошових мішків".

Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки ринку цієї продукції потребує великих інвестицій, які не дають відповідної віддачі протягом певного періоду часу. Ризик таких інвестицій доволі високий, тому що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак". "Грошові мішки" призначені для зрілих ринків, які характеризуються сильною конкуренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи для збільшення частки ринку, так і для розвитку.

Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало обмежень:

• Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за умови наявності "ефекту досвіду").

• Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні результати.

• Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.

• Висновки, сформульовані за результатами портфельного аналізу, дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.

• Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії "собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.

• Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проблеми визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно. Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни. Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих СГЦ.

Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення портфельного аналізу, до неї проявляли підвищене зацікавлення теоретики і практики стратегічного планування, які намагалися детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В результаті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.

Переваги матриці БКГ:

- Простота, доступність, наочність;

- Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

- Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

- Використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб’єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею „собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час „доїти». Аналогічно, „знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в „собак» і вибувають;

• Можуть бути труднощі, пов’язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

• Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість- конкурентоспроможність»

Поширеним інструментом портфельного аналізу є модель GE/McKinsey, яка розроблена фахівцями консалтингової компанії McKinsey and Company на замовлення General Electric (GE). Аналіз цим методом проводиться за двома основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність залежно від специфіки певного СГП підприємства.

Для встановлення рівня привабливості видів діяльності необхідно:

- визначити набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість виду діяльності підприємства або галузі;

- визначити кожному параметру відносну вагу для підприємства;

- оцінити привабливість кожного параметра за п'ятибальною шкалою;

-розрахувати відповідний результат.

Конкурентна позиція продукції (стратегічної одиниці бізнесу) в галузі визначається в такому порядку:

-встановлюються ключеві фактори успіху, які забезпечують конкурентну позицію продукту;

-визначається відносна вага кожного ключового фактора;

- визначається рівень конкурентної сили товару по кожному ключовому фактору за п'ятибальною шкалою;

- розраховується загальна оцінка конкурентної позиції продукції в галузі.

Будується матриця, відкладаючи по горизонталі фактор конкурентоспроможності в межах від "5" до "1" (або в межах від "10" до "1"), а по вертикалі – фактор привабливості ринку в межах від "1" до "5" (або в межах від "1" до "10") та ділиться матриця на дев'ять квадратів. Положення кожної СГП зображається у вигляді кола, діаметр якого відповідає обсягу ринку, а заштрихований сектор вказує на ринкову частку певного підприємства. Формулюється стратегія для кожної СГП та робляться висновки.

На початковому етапі застосування моделі GE/McKinsey для інтегральної оцінки координат кожного бізнесу використовувалося до 40 параметрів. Згодом їхня кількість скоротилася до рівня 15-20.

Стратегії у матриці Мак Кінсі

Аналізовані СГП можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл, координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу по осях X, У. Величина кожного кола пропорційна обсягу продажів на даному ринку.

Рис. 10.1 демонструє, що модель GE/McKinsey виділяє 3 типи стратегічних позицій: перший тип – переможець; другий тип – проміжний; третій тип – той, що програв. Відповідно до моделі першому типу СГП установлюється високий пріоритет для інвестування, другому типу – середній, а третьому – низький.

Модель GE/McKinsey, як і будь-яка інша модель, відносно нескінченно різноманітної "живої" бізнес-практики має низку істотних обмежень. Наприклад, до таких відносяться такі обмеження:

1. Відповідно до методики моделі конкурентний статус конкретного бізнесу встановлюється на поточний період часу, а потім він без істотних змін екстраполюється на розглянутий стратегічний період.

Привабливість галузі	Висока	1.Стратегія захисту позицій (переможець) фокусування на підтриманні конкурентних переваг; великі інвестиції, розширення діяльності	2. Стратегія розвитку (переможець) посилення слабких позицій; пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції; визначення конкурентних переваг	3. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний) спеціалізація на обмежених перевагах; пошук засобів подолання слабких позицій; елімінація
Середня	4. Стратегія розвитку (переможець) інвестування найприбутковіших сегментів; підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	5. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний) пошук шляхів отримання конкурентних переваг; інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик низький	6. Стратегія "збору врожаю" (той, що програв) пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику; зменшення інвестування
Низька	7. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний) захист ринкової частки; концентрація на привабливих сегментах; короткострокові перспективи	8. Стратегія "збору врожаю" (той, що програв) короткострокові перспективи; мінімальні вкладення	9. Стратегія елімінації (той, що програв) припинення інвестування; виключення у разі потрапляння у зону збитків
	Висока	Середня	Низька
Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 10.1 Матриця Мак Кінсі

Квадранти 1, 2, 4 – високий пріоритет з точки зору інвестування.

Квадранти 3, 5, 7 – середній пріоритет з точки зору інвестування.

Квадранти 6, 8, 9 – низький пріоритет з точки зору інвестування.

Але на практиці протягом стратегічного періоду конкурентна ситуація і реальний конкурентний статус будь-якого бізнесу можуть змінитися істотно, особливо якщо підприємство працює в середовищі з високим рівнем ризику та невизначеності (ринки країн, що розвиваються). Тобто для удосконалення моделі слід використовувати дослідження часових лагів.

2. Процес стратегічного вибору за результатами моделювання – це пасивний процес, що випереджає, тобто організація вгадує майбутнє, що повинно відбутися ніби без її участі.

Але насправді сучасні організації, особливо великі корпорації-лідери, не обмежуються тільки передбаченням майбутнього. Вони активно беруть участь у його творенні своїми рішучими підприємницькими діями: лобіювання корпоративних інтересів, об’єднання, перехрещення директорату, пропозиція ринку нових продуктів, реклама і системний маркетинг по формуванню потрібного попиту, впровадження нових технологій і т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурує бізнес-портфель аналізованої організації за 9 конкретними позиціями своєї матриці.

Але при цьому модель не дає ніякої системної відповіді на запитання про те, як треба оптимізувати цей портфель, як (знову ж системно) перебудовувати дану вже сформовану структуру СГП в умовах завжди обмежених ресурсів організації.

Матриця МакКінсі є великим вдосконаленням підходу БКГ. Вона є всестороннішою і уникає спрощень та недоведених припущень підходу БКГ. Однією з її найбільших переваг є гнучкість. Матриця МакКінсі визнає, що галузі характеризуються різними факторами успіху, і включає цей факт в аналіз. Крім того, аналіз може охоплювати набагато більший ряд стратегічно доречних змінних. Ще однією важливою перевагою даної матриці є те, що вона вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька» і «сильна/слабка». Найважливішим є те, що дев’ятиклітинна матриця вказує напрями руху ресурсів корпорацій до видів бізнесу, які, найімовірніше, досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще функціонувати.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

Глибина. Тому що використання не приводить до спро­щених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкуренто­спроможність підприємства.

Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

Широта застосування. Тому що даний метод не вихо­дить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

1. Можуть проявитися труднощі і суб’єктивізм при визна­ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки щоправда, труднощі і суб’єктивізм можна подола­ти, залучаючи до цієї роботи експертів.

2. Відсутній логічний зв’язок між показниками конкурен­тоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у мат­риці БКГ.

3. Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

4. Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб’єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів

4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ

У середині 70-х рр. XX ст. з посиленням динамізму зовніш­нього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, тра­диційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія “Шелл” розроби­ла новий метод — “Шелл” — DРМ, який ґрунтується на матриці “галузева привабливість — конкуренто­спроможність”.

Двовимірна матриця, яка складається з 9 квадратів (3x3). Параметрами її є конкурентоспроможність СОБ і перспек­тиви розвитку галузі. Модель “Шелл” — DРМ синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме: оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткостроковій перспективі (матриця «зростання — частка ринку»), оцінку віддачі інвестицій, тобто показ­ника довгострокової перспективи (матриця «привабливість — конку­рентоспроможність»).

Переваги моделі “Шелл” — DРМ: можливість застосувати її в будь- якій фазі життєвого циклу попиту та підтримувати баланс між над­лишком і дефіцитом засобів шляхом розвитку перспективних видів СОБ; позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту; вибір стратегії залежно від обраних пріо­ритетів, орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік.

Разом з тим модель “Шелл” — DРМ має обмеження: сфера викорис­тання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями про­мисловості (хімія, нафтопереробка, металургія); неточність результа­тів порівняння СОБ, які належать до різних галузей; суб’єктивізм у визначенні кількісної оцінки показників.

5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконале­ним варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції то­що. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) про­ходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: на­родження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілі­сть), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь У матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприєм­ства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, силь­ною, ведучою (домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п’яти конку­рентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ.

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секто­рів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства. Для цього визначають галузі на яких діють СОБ підприємства, аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному ринку, визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:

1. Конкурентну позицію визначають за певними характе­ристиками.

2. Конкурентну позицію можна визначити також скори­ставшись методикою Мак-Кінсі.

3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристи­ці матриці Мак-Кінсі. Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху (КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

- виробничі фактори (номенклатура продукції, рівень ви­трат виробництва, рівень технології;

- ринкові фактори (рівень цін, якість продукції, надій­ність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

- фінансові фактори (рівень кредиторської за боргова- ності, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);

- організаційні фактори (рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після цього оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральнийпоказник конкурен­тоспроможності.

На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний порт­фель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матри­цю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам дія­льності підприємства в даній СЗГ.

На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну страте­гію.

6. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямків росту підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія удосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових чи удосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікованості (рис.10. 2.).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії удосконалення діяльності. При виборі даної стратегії підприємства рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшенню ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку доход забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження-собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна при зростаючому чи ненасиченому ринку. Існують наступні альтернативи інтенсивного зростання :

• розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання чи до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

• збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів — розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг і т.д. Звичайно ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

• придбання ринків шляхом злиття чи поглинання фірм-конкурентів;

• захист свого стану на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

• раціоналізація ринку — фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажів.

Рис. 10.2. Можливі стратегії росту за товарами/ринками

2. Товарна експансія — стратегія розробки нових/удосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на уже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Доход у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія має позитивні результати з погляду мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Існують наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

• доповнення споживчих характеристик товару. Наприклад, поряд з телевізорами виробляються відеодвійки;

• розширення товарної номенклатури й асортименту продукції, що випускається. Наприклад, виробник напоїв випускає їх у різному упакуванні і різних місткостях. Крім того, він може придбати виробництво товарів, що доповнюють, наприклад чіпсів, чи отримувати їх за угодою і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, чи ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/нових сегментів ринку для вже освоєних товарів. Доход забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як у межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана із значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки досить важко, тому що вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також існує ряд альтернатив:

• освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

• вихід на нові ринки всередині країни й в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в галузі маркетингу.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, що працюють на цільовому ринку, чи тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити чи розподілити ризик ( «не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти із стагнуючих ринків і одержати фінансові вигоди від роботи в нових галузях. Останні два фактори —ринок, що перебуває в стагнації і прагнення освоїти нові галузі діяльності — є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Природно, диверсифікація припускає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

При аналізі варто враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні ознаки. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також і управління диверсифікованими підприємствами дикими кішками. Власне, саме проблема управління крупними компаніями і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що ймовірність успіху окремих стратегій росту неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект складає 50%; для нового товару на старому ринку — 33; для старого товару на новому ринку — 20; для нового товару на новому ринку — 5%.

За аналогією з іншими матрицями портфельного аналізу перевагами матриці Ансоффа є простота і наочність уявлення можливих стратегій, а недоліками — однобічна орієнтація на ріст, врахування лише двох, хоча і найважливіших, факторів (товар-ринок). Слід зазначити, що вказані стратегії присутні в списку уточнених стратегій фірми Arthur D. Little.

7. Тривимірна схема Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробницт­во добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т. д.

2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтува­тись на потреби ринку. Ввів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодження з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад щодо визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т.Левітта, залізниці були б процвітаючою галуззю, якби використовували не продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати послуги по перевезенню вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси і т.д.

3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує си­нергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок». Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між старим бізнесом і новим. І.Ансофф вважає:

• що бізнес повинен визначатися на основі обліку двох факторів «продукт-ринок» (матриця Ансоффа);

• головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати синергічний ефект.

4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоф­фа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу. Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б)потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і вироб­ництві товару (Як?).