комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо). 1 страница

Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку:

стратегія розвороту - коли підприємство (СОБ) працює неефективно, але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні надлишкової робочої сили, відмові від неефективних каналів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо;

стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу відмовляються - продають;

стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної точки - банкрутства - вони ліквідуються, а активи продаються.

Початкова стратегія. Метою початкової стратегії є помірне зростання задля забезпечення підприємству виходу на оптимальну ефективність.

Керівництво чітко відстежує прискорення темпів розвитку підприємства намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та їх ліквідувати, аби в подальшому посісти стійкі наступальні позиції на ринку. На даному етапі керівництво повинно бути готовим до того, що можуть виникнути складності у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими затратами та відсутністю дохідності. Проте мета початкової стратегії полягає у швидкому подоланні даного періоду і переході до наступної стратегії.

Стратегія проникнення.В межах даної стратегії зусилля підприємства спрямовуються на більш глибоке проникнення на ринок та збільшення темпів зростання обсягів продажів. Якщо для цього потрібні купівля та поглинання , то вони здійснюються у межах даної стратегії. Довгострокові програми передбачають зміцнення та розвиток за усіма напрямками функціонування підприємства, особлива увага приділяється посиленню фінансових позицій, модернізації основних фондів, НДДКР.

Після досягнення поставленої мети та проведення всіх необхідних внутрішніх перебудов підприємство може перейти до наступної стратегії.

Стратегія прискореного зростання.Метою даної стратегії є повне використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Даний цикл зростання має бути якомога тривалішим оскільки саме в цей період відбувається повне використання ресурсів, збільшення дохідності починає перевищувати збільшення продажів, частка ринку починає наближатися до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають накопичуватися негативні тенденції у діяльності підприємства, тому додатковим завданням на даному етапі є їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити проблеми які виникли неможливо або економічно не ефективно, то керівництво підприємства в межах даної стратегії починає поступовий перехід до наступної стратегії.

Стратегія перехідного періоду. Метою даної стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання періоду перегрупування та перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання якомога швидше, не допускаючи тривалої стагнації. Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого стану справ на підприємстві з метою зменшення затрат, підвищенні дохідності виробів, перебудови системи управління.

Стратегія зростання може використовуватися у різноманітних ситуаціях:

§ початок підприємницької діяльності;

§ молода компанія, яка бореться за виживання;

§ монопродуктове спеціалізоване підприємство;

§ диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання підприємства в цілому може підтримуватись стратегією зростання за окремими видами продукції.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській діяльності може бути запропоновано дуже багато. Перерахуємо ті, які є базовими: інтенсифікація ринку, диверсифікація, між фірмове співробітництво та кооперація, зовнішньоекономічна діяльність.

4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій підприємства

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку підприємства чи СОБ. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами, з яких і вибирається майбутня стратегія.

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони можуть „перехрещуватись». І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвес­тування) і очікуваний економічний ефект.

Стратегічні альтернативи, що входять до стратегії зростання можуть передбачати наступне:

Інтенсифікація:

1. Нарощування обсягів випуску продукції на існуючих потужностях.

2. Глибоке проник­нення на ринок(на існуючих ринках з існуючим товаром).

3. Розширення меж ринку (з існуючими товарами на нових ринках).

4. Вдосконалення товару (модифіковані і нові товари для існуючих ринків).

Диверсифікація:

1. Концентрична диверсифіка­ція (поповнення асортименту товарами, подібними на ті, що випускає підприємство).

2. Горизонтальна диверсифіка­ція (поповнення асортименту товарами, не подібними на ті, що випускає підприємство, але цікавими для існуючих ринків)

3. Конгломератна диверсифікація (поповнення асортименту товарами, що не мають відношення ні до існуючих товарів і ринків, ні до технології, що застосовується на підприємстві).

4. Об’єднання з системою маркетингу інших галузей

Інтеграція:

1. Інтеграція по основній діяльності підприємства (злиття, поглинання, створення СП, об’єднання з систе мою маркетингу галузі і регіону).

2. Регресивна інтеграція (з постачальниками, посилення впливу і контроль за поставками).

3. Прогресивна інтеграція (посилен­ня впливу і контролю за систе­мою розподілу, збуту).

Стратегічна альтернатива «інтенсифікація» передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива «інтеграція» передбачає розширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

«інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

«інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними каналами (збут товару);

«інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива «техніко-технологічний розвиток» є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива «економія витрат», зокрема, включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експлуатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентоздатності підприємства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стратегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень стабільності підприємства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення) означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

зміну організаційно-правової форми підприємства;

участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежалих запасів;

нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості;

інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;

реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності, вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних органів влади;

комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу» або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу, що збанкрутував, з направленням виручених від реалізації активів засобів на підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

Література: [1, с. 174-194], [2, с. 127-159], [3, с. 145-169]

ТЕМА 10. МАТРИЧНІ МЕТОДИ У ФОРМУВАННІ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи.

2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і консалтингової групи.

3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість- конкурентоспроможність».

4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — DРМ.

5. Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC).

6. Матриця Ансоффа.

7. Тривимірна схема Абеля.

8. Портфельна матриця Р.Купера.

9. Модель Хофера-Шендела.

10. Модель стратегічного аналізу (база даних PIMS).

1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи

Вибір конкретних стратегічних рішень залежить від різних об’єктивних і суб’єктивних чинників, але, безперечно, оптимальність їх підвищується, якщо на етапі обґрунтування були використані аналітичні (матричні) методи і моделі.

Матричні методи економічного аналізу — сукупність прийомів дослідження й аналізу економічних процесів, заснованих на побудові економічних таблиць (матриць, шкал).

Об’єктом матричного аналізу є стратегічний (корпоративний) портфель підприємства — сукупність відносно самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу) чи відносно самостійних напрямів діяльності. З огляду на це його називають портфельним аналізом.

Суть портфельного аналізу полягає в оцінюванні ринкових можливостей підприємства, взаємозв’язків між видами його діяльності з метою прийняття рішення щодо того, які види діяльності йому здійснювати, щоб забезпечити свою конкурентоспроможність і досягти економічного успіху.

Портфельний аналіз стратегії підприємства — інструмент стратегічного менеджменту, за допомогою якого виявляють і оцінюють стратегічну позицію підприємства в конкурентному середовищі з метою спрямування ресурсів у найперспективніші напрями господарської діяльності, скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти.

Методи портфельного аналізу покликані допомогти менеджерам зрозуміти бізнес як процес створення споживчих цінностей, побачити систему формування витрат і прибутків, спланувати взаємопов’язані стратегії, визначити напрями і межі диверсифікації діяльності, реалізувати наявні можливості всередині фірми і поза її межами. За твердженнями американських дослідників, 75% із 500 найуспішніших фірм використовували портфельний аналіз, що забезпечувало більш виражену їх орієнтацію на довгострокові цілі.

Методи портфельного аналізу діяльності підприємства були розроблені в 60-ті роки XX ст. для вдосконалення стратегічного управління ними на корпоративному рівні і є одними з небагатьох спеціалізованих методів стратегічного менеджменту. За їх допомогою оцінюють привабливість ринків, конкурентоспроможність підприємства на кожному з них. Теоретичною основою портфельного аналізу є концепції життєвого циклу товару, досвідна крива, база стратегічних даних та ін. Вважається, що для збалансованості портфеля підприємства необхідне правильне поєднання підрозділів, продуктів, які потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що мають у розпорядженні його надлишок. При цьому кожен продукт, господарський підрозділ підприємства має розглядатися незалежно, що дає змогу порівняти їх між собою і з конкурентами, а потім збалансовувати їх при розробленні загальної стратегії.

Отже, портфельний аналіз використовують для вирішення таких проблем:

- збалансування бізнес-стратегій, стратегій господарських підрозділів підприємства;

- розподілу фінансових і кадрових ресурсів між господарськими підрозділами;

- складання портфельного балансу;

- обґрунтування реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація, розширення або скорочення бізнесу).

Основою портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких можна порівнювати за різними критеріями бізнес-одиниці або продукти. Такими критеріями можуть бути темпи збільшення продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі тощо. У матрицях використовують різні поєднання показників, але всі вони є двомірними, у них по одній осі фіксують значення внутрішніх чинників, по іншій — зовнішніх. Найпоширенішим є підхід, за яким по одній осі визначають оцінку перспектив розвитку ринку, по другій — оцінку конкурентоспроможності господарських підрозділів підприємства.

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди придатні для екстраполювання їх на майбутнє; орієнтованості здебільшого на експертні, а не на кількісні оцінки; оцінюванні на основі зіставлення тільки двох показників без урахування багатьох інших факторів (інвестиції, якість, виробничі потужності тощо).

Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу та дає уявлення про те, що портфель як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу порт­феля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення та відмирання окремих видів діяльності організації.

Можна з повною впевненістю заявити, що аналіз портфеля біз­несів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам’ятати, що аналіз портфеля бізнесів — це тільки один з інструмен­тів стратегічного управління та не заміняє ні стратегічного плануван­ня як складової стратегічного управління, ні, звичайно ж, стратегіч­ного управління в цілому. Цей висновок має важливе методологічне значення, тому що досить часто істотно перебільшується роль про­цесу аналізу портфеля бізнесів.

При здійсненні аналізу портфеля бізнесів застосовують поняття «стратегічна зона господарювання» (СЗГ) та «стратегічна одиниця бізнесу» (СОБ).

СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб сегментування ділового середовища організації. Цей термін вперше застосований фірмою «General Electric». Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, де фірма здійснює свою діяльність (або хоче здійснювати), який є об’єктом аналізу з точки зору ви­явлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого функціонування фірми.

Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори:

- майбутні потреби ринку;

- технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреби;

- споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;

- географічний регіон.

Стратегічна одиниця бізнесу — це внутрішньофірмовий підроз­діл, організаційна одиниця, яка відповідає за розробку стратегічних позицій фірми в одній або кількох зонах господарювання. На СОБ покладається відповідальність за вибір видів діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій. СОБ — це «фірма у фірмі», що самостійно планує свою роботу, має власну стра­тегію, визначений сегмент ринку, поле конкурентів, а також власного керівника, який відповідає за результати діяльності.

Портфельний аналіз оцінює товарно-ринкові можливості орга­нізації, взаємозв’язки між окремими видами її діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами ор­ганізації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяль­ності. Визначивши сфери діяльності, організація вирішує, як діяти у вибраній СЗГ, щоб шлях досягнення мети в умовах конкуренції був оптимальний. Однак відповідь на це питання дає вже не портфель­ний, а конкурентний аналіз у кожній СОБ.

Найпопулярніші методики аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з її осей — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурен­тоспроможності відповідних СОБ. Незалежно від того, яку з методик застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СОБ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порів­няно з основними конкурентами) і перспективи розвитку (зростан­ня) відповідних СЗГ.

Виділяють таку послідовність проведення аналізу портфеля біз­несів.

Перший крок — вибір рівнів в організації для проведення аналі­зу портфеля бізнесів. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, від рівня окремого продукту до верхнього рівня організації.

Другий крок — фіксація СОБ, для використання їх у матрицях аналізу портфеля бізнесів. Дуже часто СОБ відрізняються від вироб­ничих одиниць. СОБ можуть охоплювати один продукт, можуть охо­плювати кілька продуктів, що задовольняють схожі потреби. Деякі фірми можуть розглядати СОБ як продуктово-ринкові сегменти.

Третій крок — визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, збирання необхідної інформації, а також вибір змінних, за якими буде проводитись аналіз портфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі як таких змінних можуть виступати розмір рин­ку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темп зростання ринку, ступінь поширеності ринку в світі.

Для визначення сили бізнесу можуть бути використані такі змін­ні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку стосовно провідної марки, лідерство в якості, за витратами, прибут­ковістю. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль віді­грає вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, тимчасових інтервалів тощо. Ретельний облік факторів для фіксації розмірів матриць відіграє винятково важливу роль у якісному про­веденні аналізу портфеля бізнесів.

Четвертий крок — збирання та аналіз даних проводиться за таки­ми напрямами:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних і нега­тивних аспектів, характеру та ступеня ризику;

- конкурентна позиція фірми в галузі;

- можливості та загрози фірми;

- стратегічний потенціал фірми (ресурси, резерви) для конку­рентної боротьби в галузі.

П’ятий крок — побудова й аналіз матриць портфеля бізнесів, що розкривають поточний стан портфеля, на основі якого керівництво прогнозує майбутній стан портфеля бізнесів фірми. При цьому керів­ництво повинно розробляти чотири можливих сценарії динаміки змі­ни матриць. Перший сценарій ґрунтується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий на тому, що стан оточення буде сприятливим. Тре­тій сценарій розглядає, що буде у випадку катастрофи, а четвертий сценарій відбиває найбільш бажаний для фірми розвиток.

Розроблення динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів у новий стан до до­сягнення фірмою цілей, які стоять перед нею. Для цього керівництво повинно оцінити прогнозований стан портфеля бізнесів за такими питаннями:

- чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабли­вих галузях;

- чи породжує портфель занадто багато питань і неясностей;

- чи достатня кількість стабільно доходних продуктів для того, щоб створювати перспективні та фінансувати нові продукти;

- чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, так і гро­шей;

- чи сильно вразливий портфель до проявів негативних тенден­цій;

- чи багато в портфелі «слабких» бізнесів у розумінні конкурен­ції.

Залежно від відповіді на ці питання керівництво може дійти ви­сновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Шостий крок — визначення бажаного портфеля бізнесів здійсню­ється відповідно до того, який з варіантів може щонайкраще сприяти досягненню фірмою своїх цілей. Матриці аналізу портфеля бізнесів не є інструментом ухвалення рішення, вони показують стан портфе­ля бізнесів, що повинен враховуватися керівництвом при прийнятті рішень.

2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і консалтингової групи

Серед методів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному рівні фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена матриця "зростання — частка ринку".

Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи, проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність різноманітних компаній семи галузей промисловості. Під час дослідження вдалося встановити існування певної закономірності: при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на одиницю продукції зменшуються на 10—30 % залежно від її виду. Отже, метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — "кривій досвіду". Згідно з цією концепцією доходи організації залежать від частки ринку, яку вона контролює (більша відносна частка ринку гарантує вищий дохід).

Взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими СГЦ. Вважають, що СГЦ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду ЖЦП, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації, наприклад, розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її генераторами, потрібно досягти відповідного маневрування грошовою масою.

При побудові матриці "зростання — частка ринку" використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ, і частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації. Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й їх використання є достатнім для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу ресурсів оцінюють СГЦ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою часткою ринку; з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низькими темпами приросту й малою часткою ринку. Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 % , хоча верхня межа може бути й більшою.

Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ, темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або спаду.

Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.

Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійснюватися за темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнення бажаної мети організації, і ті, що "стримують" її досягнення.

Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії шкала осі абсцис є логарифмічною.

Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.

Для СГЦ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають сильніших конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці. Деякі аналітики вважають, що можна зменшити таку точність і базову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть змогу позицію-вати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в праву її частину.

Наступним етапом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення положення кожного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СГЦ в досягнення загальнокорпоративних цілей. Він вимірюється обсягом продажу, який припадає в загальнокорпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

"Знаки питання" (ще їх називають «темна конячка», "важкими дітьми", "дикими кішками" ) (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку (наприклад, впровадження "Ай Бі Ем" на ринку персональних комп'ютерів, значну частку на якому займали корпорації "Еппл комп'ютер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрік" утриматися на ринку інформаційної технології); продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок" (наприклад, скорочення корпорацією "Тексас інструменте" виробництва електронних годинників, незважаючи на те, що на початку 70-х pp. XX ст. вона була основним постачальником цієї продукції та певний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.