Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 14 страница

- місцеві правила бізнесу перетворюють кожен географічний район на щось унікальне;

- галузь ще настільки нова, що немає фірм, які вже володіють сильно розвинутими здібностями і ресурсами для того, щоб розпоряджатися значною часткою ринку.

У фрагментованих галузях використовуються такі види стратегій:

Створення й експлуатація типових умов. Цей стратегічний підхід часто використовують фірми, якщо вони здійснюють свою діяльність у різних географічних районах (наприклад, ресторанний бізнес або роздрібна торгівля). Він містить у собі будівництво типових зручно розташованих приміщень з мінімальними витратами, а потім доводить до досконалості процес функціонування цих точок для досягнення найвищої ефективності. Такі компанії, як McDonald's й Home Depot, довели цю стратегію до досконалості, одержуючи кожна у своїй галузі великі прибутки.

Забезпечення низьких витрат. Коли сильна цінова конкуренція й рівень прибутку випробовує постійний тиск, фірми мають приділяти більшу увагу недругорядними видам діяльності, які потребують низьких накладних витрат, високопродуктивної (дешевої) робочої сили, невеликих капітальних витрат і ефективного функціонування компанії в цілому.

Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції. Інтеграція вперед або назад може надати можливість знизити витрати або збільшити вигоду від товару, одержувану споживачами. Як приклади можна розглянути складання вузлів перед відвантаженням споживачам, забезпечення технічної допомоги, відкриття регіональних центрів по збуту.

Спеціалізація на виді товарі. Коли в роздробленій галузі випускається велика розмаїтість моделей товарів і пропонується багато видів послуг, дуже ефективною може бути стратегія, що орієнтується на один вид товару/послуги. Деякі компанії, що виробляють меблі, спеціалізуються на випуску тільки одного виду продукції, наприклад, ліжок, оброблених латунню, плетених меблів, садових меблів, меблів у стилі «рання Америка». Майстерні з ремонту автомобілів спеціалізуються на ремонті трансмісій, кузова тощо.

Спеціалізація на типі споживача. Фірма може вистояти в умовах зростаючої конкуренції в галузі, що складається з величезної кількості дрібних фірм, якщо вона сконцентрує свою увагу на обслуговуванні тих споживачів, які:

- не борються за надання знижок, тому що розуміють, що їхня сума невелика або обсяг покупок несуттєвий;

- менш чутливі до зміни цін;

- зацікавлені в унікальних властивостях товару.

Фокусування на обмежених географічних районах. Якщо фірмі в умовах роздробленості галузі не вдасться завоювати значну частку ринку, вона все-таки може досягти великих результатів, зосередивши зусилля на одному регіоні. Концентрація й максимальне використання ресурсів на обмеженій території може сприяти більш високій ефективності виробництва, зменшенню строку доставки товару споживачеві, пізнанню торговельної марки, насиченості рекламою, уникаючи при цьому перевитрати коштів, що неминуче при функціонуванні на більшій території. Супермаркети, банки й магазини спорттоварів успішно функціонують в обмеженому географічному регіоні, маючи там безліч філій.

В умовах роздробленості галузі у фірм є свобода стратегічного вибору: переслідувати обмежені або широкі маркетингові цілі, використати конкурентні переваги низьких витрат або диференціації. Багато стратегічних підходів можуть бути використані одночасно.

3.2. Стратегія для підприємств, що розвиваються

Фірми, що розвиваються, займають більш слабкі ринкові позиції, ніж лідери галузі. Деякі фірми, що розвиваються, є/чи прагнуть бути ринковими агресорами, використовуючи стратегії нападу для завоювання частки ринку і більш сильної ринкової позиції. Інші поводяться як задоволені послідовники лідерів, що бажають рухатися у відповідності зі своїм поточним становищем, тому що воно забезпечує прийнятні прибутки. Ці фірми не мають наполегливих бажань конфронтації за межами того, які стратегічні зміни пропонують лідери і що необхідно зробити, щоб плисти за ними.

Нападаюча фірма зацікавлена у своїх особистих інтересах, у стратегії, спрямованій на побудову своєї конкурентної переваги. Фірма, що розвивається, у рідкісних випадках може поліпшити свою конкурентну позицію шляхом імітації стратегії лідируючих фірм. Найважливішим правилом у наступальній стратегії є — виключити напад на лідера з стратегією імітуючою, не звертаючи уваги на ресурси і сили, що можуть бути слабші, ніж у нього. Більше того, якщо нападаючий володіє 5 % частки ринку і бажає досягти 20 %, щоб одержувати істотний дохід, йому необхідно використовувати творчий підхід, а не просто спробу стати більш сильним.

У галузях, у яких великі потужності забезпечують нижчі витрати на одиницю продукції, дають конкурентам з більшою часткою ринку важливі витратні переваги, ніж фірми, що мають малі частки в ринку. Вони володіють тільки двома очевидними стратегічними варіантами: намагатися збільшити свою частку в ринку(і досягти витратного паритету з більшими конкурентами) чи іти з бізнесу (поступово чи швидко). Конкурентні стратегії фірм, що знаходяться в менш вигідному становищі, спрямовані на побудову ринкової ніші, повинні базуватися;

- на прагненні стати низьковитратним виробником, щоб завоювати покупців у слабких високовитратних конкурентів;

- на використанні стратегії диференціації на базі якості, технологічної переваги, поліпшеного обслуговування покупців чи інновації.

Досягнення низьковитратного лідерства звичайно доступно більш слабким фірмам тільки тоді, коли один з ринкових лідерів уже не має в своєму розпорядженні міцних позицій як низьковитратний виробник у галузі. Малі фірми можуть також зменшити свої витрати шляхом злиття чи купівлі дрібніших фірм; об'єднана частка ринку може забезпечувати необхідні досягнення в галузі економій, пов'язаних з розмірами. Інші варіанти полягають и перебудові своїх витратних ланцюжків і підшукування шляхів кращого управління витратними показниками.

Підприємства, що розвиваються використовуються такі види стратегій:

Стратегія вільної ніші. Це варіант стратегії, що включає концентрацію на певного покупця чи кінцеве використання продукту, яких не помітили чи якими знехтували лідери галузі.

Ідеальна вільна ніша повинна мати достатній розмір і охоплення покупців, щоб забезпечувати прибутковість, мати визначений потенціал зростання, відповідати, в достатній мірі, можливостям і досвіду самої фірми і з тієї чи іншої причини не цікавити провідні фірми. Можна навести два приклади успішного використання стратегії вільної ніші — це регіональна мережа авіаліній, що обслуговує міста, з кількістю пасажирів незначного для того, щоб залучати інтереси головних авіакомпаній. Інший приклад — це виробники здорової їжі, що постачають провізію для місцевих магазинів здорової їжі.

Стратегія спеціалізації. Фірма-фахівець направляє свої конкурентні спроби в один з ринкових сегментів: єдиний продукт, спеціальне застосування чи спеціалізоване обслуговування покупців. Малі компанії, що успішно використовують стратегію спеціалізації - Pelikan (лідер галузі рідин для виправлення помарок у тексті).

Стратегія «найкращої якості». Цей підхід використовує стратегію на диференціальній основі, ключовим моментом якої є віща якість продукції чи її унікальні можливості. Торгові чи маркетингові дії націлені безпосередньо на покупців, орієнтованих на якість чи виконання. Чудова майстерність, престижна якість, часте поновлення продукції, тісний контакт із покупцями для досягнення їхньої участі в розробці кращої продукції — усе це звичайно супроводжує підходи «продукція вищої якості».

Стратегія задоволеного послідовника. Фірма-послідовник свідомо утримується від застосування власного курсу стратегічних дій і від агресивних спроб переманити покупців у лідерів. Послідовники використовують підходи, що не провокують конкурентних відносин, частіше надаючи перевагу змішаній стратегії чи диференціації, що не перетинаються зі шляхами лідерів.

Стратегія зростання за допомогою придбання. Одним із шляхів посилення позицій компанії є злиття чи придбання більш слабких конкурентів, у результаті чого утвориться підприємство, що має велику конкурентну силу і велику частку ринку. Комерційні компанії авіаліній своїм зростанням зобов'язані придбанню повітряних регіональних ліній.

Стратегія індивідуального іміджу. Деякі компанії, що розвиваються, будують свою стратегію на шляху, що різко відрізняється від шляху конкурентів. Розмаїтість стратегічних підходів може включати:

- створення репутації найнижчих цін;

- забезпечення престижного рівня якості за прийнятною ціною;

- готовність піти на всіх для забезпечення вищого рівня обслуговування покупців;

- конструювання унікальних особливостей продукції;

- прагнення займати лідируюче становище у впровадженні нової продукції чи впровадженні нетрадиційної творчої реклами.

У галузях, де великі розміри є ключовим чинником успіху, фірмам з незначною ринковою часткою доведеться перебороти ряд перешкод:

невеликі можливості економії на масштабах виробництва, розподіли й просування товарів;

труднощі в завоюванні визнання в споживачів;

неможливість організації масованої рекламної кампанії в засобах масової інформації;

складності в забезпеченні необхідного фінансування.

Однак було б помилковим розглядати фірми, що розвиваються, як найменш прибуткові чи нездатні постояти за себе. Багато фірм, що мають малу частку в ринку, мають у той же час достатні прибутки і гарну репутацію серед покупців. Найчастіше переваги малих за розміром фірм можуть бути збільшені і прибуткова конкурентна позиція досягнута шляхом:

- фокусування в декількох ринкових сегментах, у яких сили компанії можуть забезпечити дохід у певних конкурентних межах;

- розвитку технічної експертизи, що буде високо оцінена покупцями;

- активного розвитку нових зразків продукції для покупців і цільових ринкових сегментах;

- використання інноваційних підприємницьких підходів для того, щоб переграти неповоротких, консервативних ринкових лідерів.

Компанії, що розвиваються, мають блискучий шанс завоювати частку в ринку, якщо вони мають можливість використовувати істотні технологічні прориви, якщо лідери спіткнулися чи самозаспокоїлися, якщо фірми, що розвиваються, мають терпіння потроху «общипувати» лідерів і вибудовувати свою купівельну базу на тривалий період часу.

3.3. Стратегії для слабкого бізнесу

Фірма, конкурентне положення якої погіршується, будує свою політику, виходячи із чотирьох основних стратегічних можливостей.

1. За наявності у фірми фінансових коштів вона може здійснювати стратегію кругового наступу, концентруючись або на зниженні витрат, або на диференціації продукту, виділяючи досить коштів і кадрів для того, щоб піднятися на сходинку або дві в галузевому табелі про ранги й згодом стати гідним конкурентом на ринку.

2. Така фірма може також дотримуватися стратегії оборони й зміцнення, використовуючи варіації своєї існуючої стратегії й ведучи важку боротьбу за збереження обсягу продажів, частки ринку, прибутковості й конкурентного положення на досягнутому рівні.

3. Слабка компанія може вдатися до стратегії негайного відступу й покинути галузь (продати фірму або припинити діяльність, якщо не можна знайти покупця).

4. Крім того, фірма може використати стратегію «збору врожаю», мінімізуючи до крайньої межі свої реінвестиції й максимізуючи короткострокові грошові потоки з метою підготовки виходу з галузі.

Стратегія «збору врожаю» означає балансування між збереженням нинішнього статус-кво і якнайшвидшим виходом з галузі. Це стратегія завершальної фази, коли положення на ринку приноситься в жертву короткострокової мети збільшення готівки або прибутковості. Визначальна фінансова мета — одержати якнайбільший обсяг наявних коштів для використання їх на інших напрямах діяльності фірми. Кроки, що вживаються фірмою в рамках стратегії «збору врожаю», чітко визначені. Компанія урізує до межі поточний бюджет і знижує реінвестиції до мінімально допустимого рівня. Капітальні вкладення в нове обладнання мінімальні або взагалі дорівнюють нулю (якщо тільки не потрібно термінової заміни якого-небудь устаткування); усі зусилля спрямовані на продовження життя наявного встаткування, щоб існуючі потужності можна було використати якнайдовше. Компанія може підвищити ціни, скоротити витрати на просування товару, непомітно знизити якість продукції, згорнути додаткові (сервісні) послуги споживачеві й т.д. Хоча стратегія «збору врожаю» приводить до скорочення обсягу продаж і частки ринку, але якщо витрати будуть зменшуватися швидше, то обсяг готівки після сплати податків може зрости (принаймні тимчасово), і прибуток компанії буде скорочуватися скоріше повільно, ніж швидко.

Стратегія «збору врожаю» є прийнятним стратегічним вибором для слабкого бізнесу в таких обставинах:

у випадку непривабливих довгострокових перспектив галузі;

коли розвиток діяльності занадто дорогий і недостатньо прибутковий;

коли розширення або втримання ринкової частки поєднане зі збільшенням витрат (занадто дорого);

коли зниження конкурентних зусиль не спричинить різкого скорочення обсягу продаж;

якщо у фірми є можливість направити звільнені кошти в більш привабливі галузі;

коли даний вид діяльності — не найголовніший у господарському портфелі диверсифікованої компанії (збір урожаю відносно другорядних напрямів діяльності фірми стратегічно важливіший, ніж у відношенні основних);

коли даний вид діяльності не додає привабливості (з погляду забезпечення стабільності продаж, престижу, збалансованого параметричного ряду продукції) господарському портфелю компанії.

Чим більше є перерахованих факторів, тим більше підстав для використання стратегії «збору врожаю». Ця стратегія найбільш приваблива для диверсифікованих компаній, які мають слабкі конкурентні позиції по не основних видах діяльності або ці напрями діяльності розвиваються в непривабливих галузях. Такі фірми можуть направити кошти, отримані від «збору врожаю», у прибуткові сфери діяльності або витратити їх на придбання нового бізнесу.

Стратегії повороту необхідні, коли бізнес знаходиться на грані кризи. Метою даної стратегії є виявлення причин і джерел конкурентних і фінансових слабких місць фірми чи виду діяльності (бізнесу) у найкоротший час.

Першим завданням менеджменту при формуванні придатної поворотної стратегії є діагноз того, що є коренями тяжкого стану речей. Ними можуть бути:

- несподіване падіння продажу у результаті слабкого господарювання;

- невдало обрала стратегія конкуренції;

- перевантаженість боргами.

Виникає законне питання: чи може бізнес бути врятований, чи ситуація безнадійна?

Розуміння того, що неправильно в бізнесі і наскільки серйозні його стратегічні проблеми, є дуже істотним у зв'язку з тим, що різні діагнози приводять до різних поворотних стратегій.

Найчастіше неприємності в бізнесі виникають від занадто великих заборгованостей, що виникають у результаті переоцінки можливостей потенційного підвищення продажу. Іншими причинами можуть бути:

- нехтування ефектами зниження прибутків у результаті надмірно агресивних спроб купити частку в ринку шляхом різкого підрізання цін;

- перевантаженість фірми (бізнесу) обтяжливими фіксованими витратами через нездатність фірми найбільш раціонально використовувати свою виробничу потужність;

- помилковість капітальних вкладень чи їхніх напрямків у дослідження і розробки щодо посилення конкурентних позицій і прибутковості;

- невдалість чи несвоєчасність виходу з ефективними інноваціями;

- ставки на довгострокові технологічні досягнення;

- перебування в надмірному оптимізмі щодо здатності проникати на нові ринки;

- введення частих змін у стратегію (через те, що попередня стратегія не була виконана);

- програш в силі за рахунок конкурентної переваги, якою володіють більш успішні суперники.

Лікування цих хвороб і досягнення успішного повороту в бізнесі може включати такі дії:

- перегляд існуючої стратегії;

- збільшення зусиль для підвищення доходів;

- досягнення зниження витрат;

- продаж активів з метою збільшення готівки для збереження частини бізнесу, що залишилася;

- використання комбінації цих дій.

Використання розглянутих чи інших стратегій вимагає уважного, скрупульозного вивчення і зваженого вибору.

3.4. Стратегії в нових галузях

Факторами успіху стратегії підприємств у новій галузі є:

- бажання зайняти позиції лідера в конкурентній боротьбі;

- перемога на першому етапі боротьби за лідерство;

- постійний нагляд за діями існуючих та нових конкурентів;

- гнучка політика цін;

- передові позиції в наукових пошуках;

- завоювання позитивної репутації, створення авторитетної

торговельної марки;

- удосконалення технології, поліпшення якості продукції;

- активний пошук нових сегментів ринку;

- забезпечення широких зв'язків з громадськістю ("паблік рилейшнз") тощо.

До стратегій закріплення позицій підприємств у новій галузі відносяться:

- застосування інновацій;

- скорочення параметричного ряду виробів (підвидів, модифікацій);

- модернізація виробничих процесів (механізація та автоматизація, реінжиніринг, комп'ютеризація тощо;

- зниження трудомісткості, собівартості виробництва та витрат на управління;

- злиття та придбання виробничих підрозділів;

- завоювання нових ринків;

- вихід на міжнародні ринки.

Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки товару та з технологічними проблемами, які також повинні бути дозволені. Нові галузі ставлять перед розроблювачами стратегії фірм особливі питання.

У зв'язку з тим, що новий ринок погано вивчений, не можна чітко визначити, як він буде функціонувати, як швидко він буде розширюватися і яких масштабів досягне. Недолік статистичної інформації не дозволяє чітко визначити тенденції його розвитку в майбутньому.

Більшість ноу-хау, розроблені на фірмах, що є піонерами в в певній галузі, як правило, запатентовані й ретельно охороняються. Деякі фірми накопичують патенти для забезпечення собі конкурентної переваги.

Дуже часто немає єдиної думки про те, яка з технологій виграє в конкурентній боротьбі і які товарні характеристики найбільше підійдуть покупцеві. Поки ринок не оголосить свій остаточний вердикт щодо якості й характеристик товару (типове явище), кожна фірма прагне змусити ринок визнати її власний стратегічний підхід до технології, розробки товару, маркетингу й розподілу продукції. Навколо цього й розвертається конкурентна боротьба.

Бар'єри для виходу на ринок порівняно низькі навіть для компаній-новачків. Фірми, що не входять до даної галузі, але мають стійкий фінансовий стан і шукають для себе нові можливості, швидше за все приєднаються до галузі, якщо перспективи її розвитку сприятливі.

Із зростанням обсягів виробництва ефект кривої досвіду дає можливість істотно знизити виробничі витрати.

Фірми відчувають недолік інформації про своїх конкурентів, про те, як швидко продукція знаходить свого покупця, який відгук товар має в споживача. Відсутні торговельні асоціації, що збирають і поширюють інформацію.

Тому що всі покупці вперше використовують даний товар, завданням маркетингу є переконати потенційного споживача в необхідності покупки й відкинути тривоги відносно характеристик і можливостей товару, а також обійти на цьому шляху конкурентів.

Більшість споживачів допускають, що перше покоління товару буде швидко модернізуватися, і не поспішають із покупкою, поки технологія й товар не вдосконаляться.

Часто у фірм виникають проблеми у зв'язку з пошуками надійних постачальників сировини й матеріалів (поки останні не збільшують поставки, щоб задовольнити повністю запити галузі). Більшість компаній, відчуваючи недостачу коштів для підтримки необхідного рівня наукових досліджень і для того, щоб пережити кілька важких років, поки їхня продукція не одержить визнання, закінчують тим, що зливаються з конкурентами або їх здобувають фірми-аутсайдери (фірми, що не входять до даної галузі, що не працюють на даному ринку), але інвестують у зростаючий ринок.

Найгострішими стратегічними питаннями, що постають перед фірмами в галузях, що зароджуються, є:

як здійснювати фінансування на первісному етапі;

на яких ринкових сегментах працювати;

які конкурентні переваги використати для завоювання лідируючих позицій.

Конкурентні стратегії, орієнтовані на низькі витрати або на диференціацію, звичайно найбільш життєздатні. Стратегія фокусування повинна використовуватися в тих випадках, коли фірма відчуває недостачу коштів і коли в даній галузі занадто багато технологічних досягнень, які неможливо відразу освоїти. Виходом для компаній, що переживають фінансові утруднення, є створення стратегічних союзів або спільних підприємств із іншими фірмами для одержання необхідного досвіду й коштів. У зв'язку з тим, що нова галузь повинна встановлювати свої правила гри і фірми, які до неї входять, використовують різноманітні стратегічні підходи, стабільна у фінансовому відношенні компанія, що має життєздатну потужну стратегію, може визначити ці правила й стати визнаним лідером галузі.

Однією з найважливіших стратегічних проблем ведення бізнесу в новій галузі є те, що постійно доводиться зіштовхуватися з ризиками й оцінювати можливості. Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто дотримуватися декількох рекомендацій.

Спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи й використовуючи сміливу творчу стратегію. Широка або сфальцьована стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги.

Активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу, поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача характеристики товару.

Спробувати використати будь-які переваги першопрохідника, випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд, використовуючи нові технології й канали збуту, заздалегідь забезпечуючи виробництво сировиною, з огляду на ефект кривої навчання.

Шукати нові споживчі сегменти й нові способи застосування товару, розширювати географічну сферу діяльності. Зробити для перших покупців легким і необтяжливим у фінансовому плані використання продукції галузі першого покоління.

Поступово переносити основний акцент реклами з ознайомлення споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми й торговельної марки.

Швидко реагувати на технологічні зміни, що з'явилися нові технології, коли визначені шляхи їхнього подальшого розвитку. Звичайно, бути піонером у розробці нової технології — заслуга, але така стратегія пов'язана з великим ризиком, тому що кілька нових технологій конкурують між собою, витрати на наукові дослідження високі, а швидкий розвиток науки й техніки знецінює раніше здійснені інвестиції.

Використовувати зниження цін для залучення на ринок групи покупців, чутливих до зміни цін.

Очікувати виходу на ринок фінансово стійких аутсайдерів, що використовують агресивні стратеги. Це можливо в той час, коли передбачуваний ризик від інвестицій у галузь зменшується.

Спробувати підготуватися до появи сильних конкурентів, передбачаючи:

1)хто з конкурентів, з огляду на існуючі й майбутні бар'єри, з'явиться;

2) яких видів стратегій вони, найімовірніше, будуть дотримуватися.

Миттєву вигоду від споконвічної перемоги в боротьбі за лідерство завдяки темпам зростання й ринковій частці фірмі необхідно привести у відповідність із довгостроковою потребою в створенні тривалої конкурентної переваги й невразливої позиції на ринку. Ринок можуть наводнити учасники, що вступили недавно, притягнуті його зростанням і можливістю дістати гарний прибуток.

Агресивні новачки, що претендують на лідерство в галузі, можуть відразу задати тон на ринку, поєднуючись із більш слабкими конкурентами або здобуваючи їх. Молоді компанії на швидко зростаючих ринках зіштовхуються зі стратегічними складностями в трьох сферах:

в управлінні власним швидким розвитком:

у захисті від конкурентів, що прагнуть скористатися їхнім успіхом:

у забезпеченні сильної конкурентної позиції не тільки на одному ринку або по одному товару.

Такі компанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючи висококваліфікованих керівників у раду директорів, залучаючи на роботу заповзятливих менеджерів, що мають досвід управління молодими фірмами на початкових стадіях їхнього становлення й розвитку, концентруючи зусилля на забезпеченні своєї переваги в сфері інновацій і, можливо, поєднуючись із іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєї ресурсної бази.

3.5. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості

До зрілих галузей відносяться транспорт, будівництво, машинобудування, промисловість. Особливостями зрілих галузей є:

- зменшення підйому галузі внаслідок загострення конкуренції;

- галузевий прибуток зменшується;

- труднощі з винаходом і створенням нових товарів тощо. Основними стратегіями зрілих галузей є:

- низьких витрат;

- диференціації продукції;

- фокусування.

До джерел конкурентних переваг в зрілих галузях відносяться:

- дешева сировина і робоча сила;

- висока продуктивність праці;

- одержання високого прибутку;

- стабілізація напрямків розвитку.

Застосування вказаних стратегій буде запобігати появі кризового стану на підприємствах галузі.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Хоча момент переходу в стан зрілості сповільнюється, зростання не можна точно спрогнозувати, його можна відстрочити на час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару й проведення інших заходів щодо підтримки ринкового попиту. Проте коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі.

Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку. Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Здобувають велике поширення цінова конкуренція, збільшення реклами й інші агресивні методи боротьби.

Споживачі стають вибагливішими й вимагають більших вигод при здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки й використати наявну в них інформацію для того, щоб змусити продавців зробити умови покупки більш вигідними.

Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.

Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.

Ускладнення інноваційного процесу й процесу пошуку нових способів застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові способи застосування товару й підтримувати зацікавленість споживачів.

Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, що шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару й поширення ноу-хау в галузі технології знижують вхідні бар'єри й дають можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків.

Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Уповільнене зростання, конкуренція, більш витончені покупці й періодично виникаючий надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на розмір прибутку в галузі. Найважчого удару зазнають слабкі фірми з низькою продуктивністю.

Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає позаду слабких й в цілому приводить до консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями спроможні вижити в галузі, що швидко розвивається, в умовах зростання обсягів продаж. Але конкуренція, що підсилюється, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі й змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за виживання, де перемагає найсильніший. У міру того, як розвивається стадія зрілості, і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть спрямувати стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед конкурентів.