Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 12 страница

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого ефекту масштабу.

Стратегія диверсифікації (лат. diversus — різний і facere — робити) діяльності — цілеспрямована система дій підприємства щодо проникнення в інші сфери (галузі), включення до портфеля його діяльності нових сфер бізнесу.

Реалізується вона за допомогою стратегії зростання (розширення товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія диверсифікації сприяє унезалежненню підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу.

Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є внутрішнє зростання (диверсифікація діяльності існуючого підприємства за рахунок пошуку нових видів діяльності, використання ефекту синергізму — концентрична диверсифікація) і зовнішнє зростання (диверсифікація шляхом злиття, поглинання підприємства з метою оновлення свого корпоративного портфеля — чиста диверсифікація). Як правило, процеси злиття відбуваються між близькими за розмірами фірмами. Поглинання є купівлею контрольного пакета акцій іншого підприємства і перетворення його на підрозділ компанії-покупця, що відбувається між різними за розмірами компаніями і може мати як дружній, так і ворожий характер.

Диверсифікаційне зростання виправдане за відсутності в галузі можливостей для подальшого зростання або за наявності більш привабливих можливостей за її межами. З цією метою підприємство шукає нові сфери діяльності для застосування накопиченого досвіду, або для виправлення власних недоліків.

Стратегія створення спільного підприємства виправдана, якщо його учасникам ризиковано або економічно невигідно працювати поодинці; об’єднання ресурсів двох і більше незалежних підприємств створює структуру з вищими конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху (синергія). Нерідко спільні підприємства з іноземними партнерами легше долають імпортні квоти, тарифи, фіскальні бар’єри, національні політичні інтереси й культурні обмеження.

Вибір стратегії диверсифікованого зростання обумовлюють такі основні фактори:

- насичення ринків збуту підприємства або скорочення попиту на продукт внаслідок перебування його на стадії «вмирання»;

- високі надходження коштів від поточної діяльності, яких недостатньо для масштабного розширення основної діяльності, однак вони можуть бути ефективно вкладені в інші сфери бізнесу;

- отримання вищого, ніж передбачалося, прибутку від простого розширення виробництва, що створює передумови для підприємницької експансії;

- намагання отримати синергічний ефект від розширення діяльності (за рахунок раціональнішого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо);

- розширення бізнесу в межах галузі через антимонопольне регулювання.

Спонукають до використання цієї стратегії намагання досягти економії на масштабі виробництва (рівнопропорційне збільшення витрат і прибутків підприємства підштовхує їх до вкладення коштів у нові галузі), подолати прогалини у виробничій сфері, забезпечити зниження ризиків (зниження прибутків в одних сферах бізнесу компенсуються успіхом в інших), реалізувати очікування керівництва на більш ефективне вкладення коштів у нову галузь, організувати спільну діяльність, отримати доступ до технологій, ринків, ресурсів, маркетингових систем.

Вітчизняні підприємства використовують диверсифікацію з метою використання вигідних у певних сферах умов оподаткування, підвищення ліквідності активів, забезпечення інтересів керівництва, полегшення виходу на світові ринки, залучення нових кваліфікованих фахівців, ефективнішого задіяння потенціалу наявних менеджерів.

2. Види стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікації може бути непов’язаною, пов’язаною, комбінованою, суміжною, географічною.

Зв’язану диверсифікацію поділяють на вертикальну (зворотну і пряму) і горизонтальну (розширення спектра продуктів, географічного розширення).

Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні можливості конкретних типів і видів диверсифікації.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації.

Основна передумова даної стратегії — наявність істотних стратегічних відповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

Стратегія зв’язаної (концентричної) диверсифікації — створення нових видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.

Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і виробничого процесу. Основним мотивом зв’язаної диверсифікації є забезпечення синергізму, економії за рахунок стратегічних відповідностей між поєднуваними напрямами діяльності. Зв’язані диверсифіковані організації називають концернами.

Стратегія пов’язаної диверсифікації. Може бути ефективною у періоди загальноекономічного спаду, оскільки за таких умов, як свідчить досвід багатьох країн, найбільші шанси на виживання мають корпоративні структури типу концерну (англ. concern — участь, інтерес) — крупні об’єднання підприємств, пов’язаних спільними інтересами, договорами, капіталом, спільною діяльністю. Часто вони поєднуються довкола сильного головного підприємства — холдингу (материнської компанії, яка тримає у своїх руках їх акції). Це означає, що портфелі таких підприємств мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. У зв’язку з тим, що загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, особливої актуальності набуває мінімізація витрат, з чим концерни справляються краще, ніж конгломератні організації.

До основних варіантів зв’язаної диверсифікації можна віднести:

— розширення через придбання існуючих або будівництво нових підприємств з виробництва продукції, що забезпечує використання наявних маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо реалізації продукції. Наприклад, підприємство — виробник хлібобулочних виробів купує підприємство, що випускає крекери, чи навпаки;

— поліпшення завантаження виробничих потужностей (наприклад, виробник алюмінієвих віконних рам у зв’язку з простоями устаткування ухвалює рішення про розширення асортименту продукції за рахунок інших виробів з алюмінію);

— підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів матеріалів (фірма — виробник паперу в очікуванні збільшення обсягів переробки деревини вирішує побудувати завод із виробництва фанери);

— використання торговельної марки і репутації підприємства (успішний виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи спеціалізовані на реалізації фруктово-молочних десертів і йогуртів магазини і кафе);

— придбання близьких за профілем підприємств, що забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства-покупця за основними напрямами діяльності (підприємство, зайняте виробництвом соків, купує підприємство, що виробляє овочеві консерви, отримуючи більше влади в роботі з дистриб’юторами, розвиваючи завдяки цьому загальну систему розподілу).

Можливості зв’язаної диверсифікації успішно використовують компанії Honda (автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори, двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, культиватори), Johnson and Johnson (гігієнічні і парфумерні продукти для дітей, ліки, стоматологічне устаткування, ветеринарні препарати, предмети жіночої гігієни, бандажні і перев’язувальні матеріали).

Реалізується зв’язана диверсифікація у вертикальній (прямий і зворотний напрями) і горизонтальній площинах.

Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія базується на пошуку і використанні в бізнесі додаткових можливостей виробництва нових продуктів. Стратегія вертикальної зв’язаної диверсифікації — придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на ступенях до/ або після профільного виробничого процесу.

За такого підходу існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає завдяки можливостям освоєного ринку, використовуваним технологіям або іншим сильним сторонам фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути спеціалізована система розподілу і реалізації продукції.

Реалізація зв’язаної вертикальної диверсифікації у прямому і зворотному напрямках.

Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі операції.

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний тип інтеграції привабливіший при зростанні ціни на посередницькі послуги, а також у випадку відсутності посередників, які б відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

Консолідація передбачає включення певного підприємства як філії дочірнього підприємства або підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на виробництві.

Групування передбачає утворення групи підприємств з виділенням основного, з інтегрованих на засадах обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків чи надання різноманітних послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).

Франчайзинг передбачає надання інтегрованому підприємству права користуватися торговою маркою, ноу-хау, матеріально-технічними ресурсами.

Цільова пролонгація передбачає досягнення інтеграції за рахунок цілеспрямованого продовження терміну угоди щодо постачання з метою формування довготермінових інтеграційних зв'язків.

Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому самому ринку, що і фірма. По суті, цей вид інтеграції підприємства є аналогічним концентрованому (інтенсивному) розвитку підприємства за сценарієм посилення позицій на ринку. Форми горизонтальної інтеграції можуть бути такими:

делегування функцій управління інтеграторові, тобто передача права рішення низки питань спільної діяльності;

створення асоціацій;

створення консультативних органів при обмеженні повноважень кожного із інтегрованих підприємств у галузі. В цих випадках певні питання (наприклад, щодо цін на продукцію чи послуги) можуть вирішуватися після їх затвердження в консультативному органі;

створення спільних фінансових органів (банків, холдингів, ФПГ тощо);

створення органів управління майном (трастів);

взаємний обмін правами (акціями) для участі в прибутках один одного.

Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які залучаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції – здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок з боку даного підприємства.

Треба відмітити, що рішення про злиття (чи роз'єднання) підприємства треба приймати лише у випадку, коли існує загроза існуванню підприємства. В іншому випадку такі рішення призводять до зниження стратегічного потенціалу підприємства.

Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання. Розглянемо стратегії, що відповідають зазначеним напрямкам зовнішнього розвитку підприємства. Основними є стратегії вертикальної та горизонтальної інтеграцій.

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги (тобто зумовити об'єднання підприємств можуть такі фактори):

отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного накопиченого досвіду;

збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і переваг;

зниження витрат на розвиток підприємства;

зростання фінансового потенціалу, який полегшує виконання НДіДКР і дає можливість знизити витрати на дослідження;

зростання ефективності за рахунок зниження витрат на укладання і здійснення угод, більш низьких податків та інших синергетичних ефектів;

краще використання керівних кадрів;

досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню технологій і винаходів без придбання ліцензій.

Стратегію горизонтальної інтеграції часто застосовують великі фірми, які володіють значними (надлишками) капіталів. Вона веде до створення нових знань і вмінь якості синергетичного ефекту.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна при міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо).

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конкуренції в обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між партнерами.

Дана стратегія є досить привабливою для українських фірм, для яких характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання у сфері маркетингу. Вона дозволить їм, завдяки кооперації з зарубіжними фірмами, на основі синергетичного ефекту, вижити і розвиватися.

Стратегія горизонтальної інтеграції. Суть цієї стратегії полягає в об'єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким діям утворюється нове більш велике підприємство. Такі підприємства:

мають кращі можливості отримання кредитів;

володіють більшою часткою ринку;

характеризуються більш високою прибутковістю і меншою собівартістю продукції, меншими затратами на маркетинг;

мають кращу позицію при здійсненні торгів, конкурсів або переговорів з постачальниками і покупцями;

отримують можливість збільшення кількості пропонованих продуктів в межах того ж ринку;

отримують можливість збільшувати оборот капіталу (що дозволяє поновити і оновити основні фонди, отримати патенти тощо).

Стратегія горизонтальної зв’язаної диверсифікації. Ця стратегія орієнтує на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації — об'єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності.

Головною її метою є посилення позицій підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними. Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових, технологічно не зв’язаних продуктів, використовуючи свої можливості. Вони призначені для споживачів основного продукту і подібні до нього за своїми якостями. Перед реалізацією цієї стратегії підприємство повинне оцінити власну компетентність щодо виробництва новинок.

Стратегія дезінтеграції. Підприємство, яке обирає цю стратегію, працює з певною кількістю незалежних зовнішніх постачальників потрібних йому товарів і послуг. Доцільна вона за умови більш якісного і дешевого вирішення цих питань незалежними фірмами. Ця діяльність не є досить значущою для досягнення підприємством конкурентних переваг, не пов’язана з головними перевагами, основними навичками або ноу-хау. Позитивні ефекти стратегії дезінтеграції полягають в обмеженні ризиків, спричинених нестабільністю партнерів, зміною технології виробництва; забезпеченні організаційної гнучкості підприємства; скороченні виробничого циклу продукції, витрат на координацію процесів; більш оперативному розробленні товарів та ін.

Стратегія інтеграції віртуального типу. При виборі віртуального способу інтеграції основне завдання полягає в реалізації ідей завдяки комбінуванню функцій сторонніх організацій. Провідну роль при цьому відіграє клієнт, замовлення якого є підставою для організації виробництва і подальшого супроводу підприємством певної продукції.

Стратегія інтеграції віртуального типу пов’язана з пошуком клієнтів; аналізом їх запитів, синтезуванням товарно-виробничих рішень відповідно до запитів клієнтів; організацією виробництва товарів і доставкою їх споживачам; формуванням і реалізацією планів їх післяпродажного обслуговування.

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації. Іноді для освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на придбання чи створення нових технологій, формування відповідної інфраструктури, освоєння докорінно нових ринків. Наприклад, металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії незв’язаної диверсифікації.

Стратегія непов’язаної (конгломератної) диверсифікації. До неї вдаються при впровадженні виробництва нових видів продукції, що потребує освоєння нових технологій і ринків. Вона передбачає створення цінності завдяки ефективному внутрішньому розподілу капіталу, купівлі інших корпорацій або продажу власних бізнес-одиниць, реструктуризації їх активів. Підприємства, що функціонують на засадах непов’язаної диверсифікації, називають конгломератами (лат. conglomerates — зібраний) — об’єднаннями технологічно не пов’язаних підприємств різної галузевої орієнтації, на основі автономії економічної діяльності і децентралізованого управління. Отже, сфери бізнесу, що знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності.

Стратегія незв’язаної (конгломератної) диверсифікації — система заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків. Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних коштів і організаційних зусиль.

Переваги стратегії незв’язаної диверсифікації ґрунтуються на зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні процеси в одних із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри потенційну і реальну привабливість, стратегія незв’язаної диверсифікації має й істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон’юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.

Прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон’юнктури, уміння вигідно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу. Це потребує від менеджерів вищого рівня особливої високої спеціалізованої кваліфікації.

Зосередження на стратегії конгломератної диверсифікації може бути наслідком дії таких чинників:

— необхідності збалансування грошових потоків (з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати фірму, конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

— намагання раціональніше використовувати фінансові ресурси (грошові потоки від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях, які зростають);

— можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною (існують у галузях, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому);

— зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії, циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових можливостей забезпечення стабільності підприємства);

— інтересів управлінського персоналу (спад основного бізнесу може спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути передумовою збереження роботи);

— захисту від поглинання (конгломератна диверсифікованість може зробити підприємство непривабливим або недоступним для поглинання іншим суб’єктом бізнесу);

— використання вигідних фіскальних режимів (диференціація режимів оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню сумарних податкових платежів).

Як свідчить практика, в періоди загальноекономічного спаду легше виживають корпоративні структури типу концерну, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Адже загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, а мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з яким концерни справляються краще, ніж конгломерати.

Комбінована диверсифікація. Вона є поєднанням пов’язаної (спорідненої) і непов’язаної (неспорідненої) диверсифікацій.

Суміжна диверсифікація. Доцільна для підприємств, які випускають технологічно різнорідні товари для одних і тих самих ринків або технологічно подібні товари для різних ринків.

Географічна диверсифікація. Це своєрідний наступ на ринки в інших географічних зонах, що вимагає нових ресурсів і компетенцій. На сучасному етапі географічна диверсифікація передбачає інтернаціоналізацію сфери інтересів, з чим пов’язані динамічний розвиток міжнародної торгівлі, вихід фірм на іноземні ринки.

3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістове наповнення, особливості яких виникають і формуються у процесі реалізації базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія входження в нову галузь, стратегія диверсифікації у споріднені галузі, стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та економії, стратегія реструктуризації, стратегія ліквідації.

Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства, різною мірою пов’язаних з базовими стратегіями.

Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало її, зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній галузі під своїм загальним управлінням.

Стратегія входження в нову галузь — система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі).

Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її реалізації, байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути позиції на ринку, наявності у підприємства необхідного досвіду для ефективного функціонування, відсутності ризику виникнення негативного співвідношення попиту і пропозиції в галузі через створення нових виробничих потужностей, можливості уникнення конкуренції із сильнішими підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі. У процесі пошуку варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на зовсім новій галузі. Стратегія диверсифікації у споріднені галузі — система планів і дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегій ною відповідністю галузі, в якій воно функціонує

Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фірми мають подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює передумови для передачі майстерності і досвіду від одного до іншого підприємства, а також об’єднання різних виробництв у єдину систему з метою зниження їх витрат.

Диверсифікована компанія, яка використовує внутрішній взаємозв’язок підприємств з подібним виробництвом, переваги стратегічної відповідності, досягає від цього значно більшого ефекту, ніж сумарний ефект цих підприємств унаслідок незалежної діяльності. Така диверсифікація відповідає вимогам критерію додаткових вигід і збільшує прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими способами диверсифікації у споріднені галузі є:

а) входження в галузь (спільне використання збутових можливостей, рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня купує підприємство, яке виробляє крекери і солоні палички);

б) використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти комах);

в передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший (придбання виробником гамбургерів мережі придорожніх харчевень);

г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві нового продукту/послуги («патронування» виробником автошин станції техобслуговування автомобілів);

ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтримання основного виду діяльності (телеканал купує спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність споріднених галузей забезпечує певний потенціал для конкурентних переваг за рахунок економії на витратах виробництва, поліпшення іміджу компанії. Таким шляхом пішла, наприклад, компанія ВІС — піонер у виробництві недорогих одноразових кулькових ручок, використавши свої основні конкурентні переваги для виготовлення одноразових запальничок і бритв. Для виробництва цих товарів було використано ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва, а також нагромаджений досвід у здійсненні маркетингу споживчих товарів.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбувається вона між непрофільними підприємствами, фірмами, що використовують свої можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі — система планів і дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь.

Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фінансовому підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому використанню вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору фінансово привабливих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни акцій компанії, диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні вдумливий підхід і досвід формування корпоративного портфеля ділової активності, грамотне управління ним.

Успіху досягають підприємства, діловій культурі яких притаманні:

— ефективне проникнення у нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (мають високу привабливість для інвесторів);

— уміння купувати компанії за вигідними цінами, знижуючи завдяки цьому первинні витрати;

— здатність продавати раніше придбані підприємства на піку їх розвитку, одержуючи додаткову надбавку до їх ціни (вимагає вміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної межі, а також прогнозувати довгострокові тенденції зниження норми прибутку);

— прогнозування і уникнення ризиків (вилучення фінансових засобів корпорації з галузей з неясними фінансовими перспективами і розміщення їх там, де гарантовано швидке збільшення прибутку й вищу віддачу вкладеного капіталу);

— системне контролювання роботи дочірніх підприємств, грамотне керівництво ними з метою підвищення ефективності диверсифікованості, що вимагає експертного досвіду у вирішенні різноманітних проблем, виробленні стратегії розвитку, прийнятті оперативних і рішучих заходів для їх реалізації.

За рахунок використання цих чинників компанії забезпечують високу ефективність капіталовкладень, уберігають себе від проблем.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу. Іноді зміни в зовнішньому або внутрішньому середовищі можуть спричинити зниження прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого єдиним правильним рішенням стає припинення діяльності в ній.

Стратегія ліквідації підприємства — система планів і дій щодо припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресурсів і можливостей на інші цілі. За таких умов доводиться продавати чи ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрутства. Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи на посилення наявних конкурентних переваг.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства. Економічні реалії нерідко спонукають менеджмент підприємства до усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок їх купівлі-продажу, входження в нові галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства —здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають продаж або купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни довгострокових перспектив.

До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування поточної стратегії виявило відсутність у підприємства обнадійливих довгострокових перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що згасають і перестають бути конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у ключових сферах бізнесу; прийнято рішення про зміну напряму розвитку портфеля сфер бізнесу. До цього можуть спонукати поява нових технологій, продуктів, необхідність освоєння позицій у новій перспективній галузі; потреба у придбанні великої сфери бізнесу за рахунок продажу кількох із тих, що належать до портфеля підприємства.