Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 10 страница

3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку оргашзацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню “ефекту досвіду”. Зв’язок між рентабель­ністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масо­вого виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки рин­ку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід органі­зації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

II. Стратегія челенджера. Організації, які успішно розвивають­ся, вбачають своє основне призначення у досягненні ринкової першості шляхом розширення частки ринку. Їх називають челенджерами. Челенджерами називають ті фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, успішно й швидко розвиваються та своє основне стратегічне спрямування вбачають у досягненні ринкової першості, тобто в розширенні своєї ринкової частки.

Для цих органі­зацій особливо привабливою є стратегія атакування ринкового лідера, аналогічної організації або меншої за розміром. Атакува­ти лідера дуже ризиковано, але й перспективно. При цьому вини­кають певні проблеми: вибір “плацдарму” для атаки лідера, оцін­ка його можливої реакції та захисту. Розрізняють три види стра­тегії челенджера: фронтальна атака, флангова атака та обхідний наступ.

1. Фронтальна атака полягає у використанні проти конку­рента таких же засобів, які використовує він сам, не претенду­ючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечинши оптимальне співвідношення сил орга­нізації, яка атакує, та лідера. У нійськовій стратегії це спів­відношення переважно становить 3:1.

2. Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому рин­ку, де він є слабким або погано захищеним. Коли позиції на цьо­му ринку завойовані, організація-агресор атакує головний ринок, потім намагається залучити споживачів і переорієнтувати їх на свій товар чи послугу. При цьому очевидно, що дії агресора бу­дуть обов’язконо помічені організацією, яку атакують, і нона зро­бить відповідні кроки. Залежно від успіху цих рішень агресор може відступити або, навпаки, посісти місце атакованої органі­зації. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших витрат.

3. Обхідний наступ ґрунтується на використанні слабких сторін конкурента. На відміну від флангової атаки, обхідний наступ відрізняється великими масштабами і передбачає не лише підірвати, але й завоювати позиції конкурента. Її різновидом є стратегія "партизанського" наступу, тобто крок за кроком наближатися до позицій ринкового лідера.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

III. Стратегію послідовника вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з боку лідера ринку. При цьому слідування за лідером може бути повним, частковим або вибірковим.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на відміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки. Тобто використовуючи політику слідування за лідером, вони утримують існуючих споживачів. Кожен послідовник має незначну конкурентну перевагу на своєму цільовому ринку (територіальне розміщення, сервісне обслуговування) та не допускає агресивності щодо конкурентної структури ринку, яка вже склалося. Доцільність використання стратегії послідовника пояснюється тим, що весь ризик стосовно товару і ринку збуту покладається на ринкового лідера. Послідовник наслідує тільки вдалий, перевірений ринком досвід лідера, тому його витрати і ризик є значно меншими.

Залежно від обсягів копіювання, стратегію послідовника поділяють на три різновиди: компіляції, імітації й адаптації.

1. Компіляція означає наслідування стратегії лідера "крок у крок", за всіма елементами маркетингової стратегії, іноді навіть з використанням товарної марки, що може становити загрозу іміджу конкурента.

2. Імітація полягає в копіюванні окремих маркетингових заходів конкурента, але з внесенням певних відмінностей в упаковку, цінову політику чи рекламу.

3. Адаптація передбачає вдосконалення певних елементів товару ринкового лідера або пристосування його до визначеного ринку. Ця стратегія може забезпечити перехід послідовника в категорію челенджерів, якщо вдосконалення товару суттєве і сприяє підвищенню його конкурентоспроможності.

IV. Стратегія фахівця ("нішера") збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску. Ця стратегія є найефективнішою для невеликих організацій, які лише розпочинають свою діяльність на ринку.

Нішери - це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші). Отже основна ідея стратегії ринкової ніші полягає у спеціалізації фірми на певному сегменті ринку. При цьому спеціалізація може бути класифікована за такими ознаками:

- за географією;

- за кінцевим споживачем;

- за співвідношенням «ціна - якість товару»;

- за сервісним обслуговуванням;

- за різновидами споживачів.

Стратегія ринкової ніші є найефективнішою для невеликих фірм, які щойно розпочинають свою діяльність на ринку. Залежно від співвідношення темпів зростання фірми - нішера вона використовує такі різновиди стратегій:

1 - стратегія підтримання позицій;

2 - стратегія виходу за межі ніші;

3- стратегія лідерства в ніші.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська). Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 6.1.

Відповідні їм типи компаній (віоленти, комутанти, патієнти та експлеренти) зображені на рис. 6.2. До кожного з них учений підібрав аналогії за певним типом біологічної поведінки окремих представників світу фауни.

Рис. 6.2. Поле стратегії конкурентної боротьби

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

Таблиця 6.1

Характеристика конкурентних стратегій (за А. Юдановим)

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що функціонують на певному ринко­вому сегменті, поділяють на підприємства-лідери, підпри­ємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери.

I. Базові стратегії конкуренції:

Стратегії зниження собівартості продукції

Стратегії диференціації продукції

Стратегія сегментування ринку

Стратегія реалізації нововведень

Стратегія негайного реагування на потреби

II. Стратегія підприємств із різним конкурентним статусом:

1. Стратегія підприємства аутсайдера:

- радикальна реорганізація та перопозиціювання підприємства на ринку шляхом перегляду базових конкурентних стратегій

- збільшення доходів за рахунок підвищення цін і витрат на маркетинг

Зменшення витрат і всебічна економія

- скорочення активів

- комбінування різних (вищеперерахованих) методів

2. Стратегії підприємства, які мають слабну конкурентну позицію:

- стратегія отримання короткострокових прибутків

- використання нових методів диференціації або робота з дешевою продукцією

- утримання на існуючих рівнях обсягів продажу, частки ринку, рентабельності і конкурентної позиції

3. Стратегії підприємства з сильною конкурентною позицією:

- пошук незайнятої ніші

- створення кращого товару

- наслідування лідера

- пристосування до певної групи

- створення відмінного іміджу

- захоплення невеликих фірм

4. Стратегія підприємства-лідера:

- продовження політики наступу

- збереження здобутих позицій

- конфронтація з конкурентами

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне стано­вище на ринку і передбачає специфічні підходи до упра­вління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером). М. Портер класифікує конкурентні стратегії фірми за ознакою конку­рентної переваги, яка дає змогу фірмі досягти успіху в конкурентній боротьбі. За М. Портером, основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі:

1) стратегія лідерства за витратами.

2) стратегія диференціації,

3) стратегія концентрації.

Ці стратегії називаються базовими, оскільки всі види бізнесу або галузі слідують їм незалежно від того, займаються вони виробництвом чи, обслуговують або є неприбутковими підприємствами.

1. Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від обслуговування невеликих обсягів замовлень. Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми, щодо визначених Портером «п'яти сил конкуренції»:

- конкуренції в галузі - підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів збиткова;

- споживачів - лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку «сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

- постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

- товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок. Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. І ще одне - надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій за ( І. Ансоффом):

1. Стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю стратегії М.Портера «цінового лідерства»;

2. Стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером;

3. Стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією стратегії диференціації за М. Портером;

4. Стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток - географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту

Класифікація конкурентних стратегій за (Д. Хулей, Д. Лінч та Д. Джоббер):

- стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями - спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів;

- стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;

- стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів.

Класифікація конкурентних стратегій за (М.Тресі, Ф.Вірсем):

Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність. Стратегії (ціннісні дисципліни):

- функціональна перевага – компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на на споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без особливих зусиль на придбання і за низькими цінами;

- тісний зв'язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички;

- лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг, які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання.

Класифікація конкурентних стратегій за (Е.Райс Дж. Траут):

- стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку; переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання лідируючих ринкових позицій; сильні ринкові позиції протягом довогого часового терміну; завоювання прихильності споживачів; недоліки вимагає великих фінансових коштів; високий ринковий і фінансовий ризик; необхідність ретельного аналізу і підготовки;

- стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності); переваги: невисокий фінансовий і ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає пасивні ринкові дії; тривала пасивність може привести до погіршення економічного стану фірми.

Класифікація конкурентних стратегій за (П. Друкер):

- бути «найспритнішим серед найкращих» - орієнтація з самого початку на досягнення лідерства, домінуючого становища на новому ринку чи галузі. Найризикованіший тип стратегії, але в разі успіху забезпечує найбільшу винагороду; вимагає максимальної концентрації зусиль на одне чітко сформульоване завдання, на яке повинні бути сфокусовані всі зусилля і ресурси;

- поціляти в слабке місце - види: творча імітація – є імітацією за своєю суттю; спрямована на досягнення лідерства чи навіть на підкорення ринку (галузі); імітатори дивляться на продукти (послуги) з позиції споживача, обслуговують ринки, створені першовинахідниками, які останні виявилися неспроможними обслуговувати відповідним чином; не створює нову потребу, а задовольняє ту, яка вже існує; ризики: розпорошування зусиль; можливість невірно зрозуміти хід поточних подій і творчо відтворити те, що потім не знайде свого масового споживача; підприємницьке дзюдо – завжди сфокусована на ринку і залежить від нього; використовується для забезпечення «берегового плацдарму» (частина ринку), який або взагалі не захищався лідерами ринку, або захищався байдуже; націлена на досягнення лідерського становища, захоплення ринку; дає найбільше шансів на успіх, коли: визнані лідери відмовляються діяти відповідно несподіваному успіхові або поразці, проґавили його або намагаються ним нехтувати; виникає якась нова технологія і швидко поширюється, але новатори, що запропонували її на ринку, поводяться, як класичні «монополісти» (використовують своє лідерське становище, щоб «знімати вершки» та отримувати ціни «з надбавками»); швидка зміни ринку або промислової структури.

- пошук «екологічної ніші» та використання її – види: стратегія «митної застави» -умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має бути істотним для того чи іншого процесу, його невикористання повинно пов’язуватися з надмірно більшими втратами, ніж вартість самого продукту; ринок такого продукту повинен бути обмеженим і ним оволодіває лише той, хто першим на ньому з’явиться; це повинна бути справжня «екологічна ніша», яка повністю належить одному продукту і водночас достатньо мала та не настільки визначена, щоб привертати до себе увагу конкурентів; фахова майстерність – фірми займають нішу достатньо велику, але неординарну, що виникла внаслідок постійного курсу на досягнення високого рівня професійної майстерності; спеціальний ринок– головна різниця між нішею фахової діяльності та нішею спеціального ринку – перша базується на якомусь продукті або послузі, а друга – на спеціалізованих ринкових знаннях; вимоги ніш спеціального ринку й ніші фахової діяльності: систематичний аналіз нових тенденцій в промисловості чи кон’юнктури ринку; вивчення новаторського внеску в уже існуючу технологію чи продукт або хоча б щось подібне до того, що перетворило традиційний акредитив у сучасний дорожній чек; безперервна робота, спрямована на вдосконалення продукту чи послуги, щоб завойованим лідерством вже не поступатися нікому;);

- зміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі.

Конкурентні наміри фірми щодо її товарно-ринкових позицій ( Р. Майлз і Ч. Сноу):

- стратегія пошукувача;

- стратегія оборонця;

- стратегія аналітика;

- стратегія реагуючого.

Метод конкуренції фірми на цільовому ринку (О. Уолкер, X. Бойд, Ж. Лярош):

- стратегія пошукувача;

- стратегія аналітика;

- стратегія оборонця-диференціатора;

- стратегія оборонця - цінового лідера.

3. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства

Найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища Таким чином з точки зору системного підходу конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку;

- динамічність - часовий характер критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

Відповідно до концепції ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства, запропонованої професором японського університету Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно, конкурентоспроможність визначає п’ятирівнева ієрархія чинників (рис. 6.3). Перший рівень ієрархії формує частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною функцією: частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q – співставна якість товарів, P – відносна ціна товарів, S – чинник, що враховує просування продукції на ринок, C – чинник, що враховує потужність збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими чинниками – здатністю до розвитку, виробничими та збутовими потужностями належного рівня. На третьому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення, що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства. На п’ятому рівні – результати діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше прибутку – тим вище конкурентоспроможність та навпаки.