Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 13 страница

Стратегія відновлення та економії. Основним мотивом її реалізації є прагнення управлінського ядра корпорації підвищити ефективність функціонування портфеля або зберегти його. Причинами цього можуть бути незадовільне функціонування портфеля; криза, зумовлена, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; функціонування багатьох сфер бізнесу в непривабливих галузях; слабкість корпоративного менеджменту тощо. За таких умов доцільно зосередитися на стратегії відновлення та економії.

Стратегія відновлення та економії — система заходів щодо раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у економічно привабливі галузі.

З цією метою можуть бути використані такі підходи, як концентрація на відновленні прибутковості у збиткових сферах бізнесу; «зняття урожаю» в слабких сферах і спрямування ресурсів у благополучні; запровадження режиму економії, здійснення заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер бізнесу і заміна їх придбаними сферами у привабливіших галузях; зміна окремих менеджерів корпоративного рівня.

Стратегії зміни курсу. Вибір стратегії зміни курсу може бути спричинений незадовільним функціонуванням портфеля, глибиною кризи, зумовленої, наприклад, високими витратами в окремих його елементах; перебуванням великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях, слабкістю корпоративного менеджменту тощо.

Залежно від конкретних причин у реалізації цієї стратегії можуть бути використані такі підходи:

— концентрація на відновленні прибутковості у збиткових сферах бізнесу;

— реалізація стратегії «зняття врожаю» в слабких сферах і спрямування вивільнених ресурсів у благополучні;

— запровадження режиму економії у всіх сферах функціонування підприємства;

— ревізія портфеля за допомогою продажу слабких і придбання нових сфер, які перебувають у привабливіших галузях;

— зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

— реалізація заходів щодо підвищення прибутковості у всіх сферах бізнесу.

Стратегія диференціації ринку. З метою забезпечення унікальності і більш високої цінності для покупців (за рівнем якості, особливими характеристиками, методами збуту і післяпродажного обслуговування), порівняно з конкурентами свого продукту, підприємство може використати стратегію диференціації — надання продукту особливих споживчих, функціональних, естетичних якостей з метою вирізнення його на конкурентному ринку.

Основою диференціації продукції є фактори, що підвищують цінність товарів для покупців, тобто забезпечують їх психологічну задоволеність. При її здійсненні підвищується собівартість, але понесені витрати компенсуються більш високою ціною продукції. Однак диференційованими можуть бути не всі товари (наприклад, нафта, газ).

Стратегія диференціації полягає в орієнтуванні діяльності підприємства на створення унікальних за всіма аспектами продуктів; у намаганні бути єдиним виробником певних товарів, пропонувати покупцям додаткові їх характеристики і у постійному підтримуванні переваги. Чим вища зацікавленість покупців у характеристиках пропонованих товарів, тим більшими конкурентними перевагами володіє підприємство. Успішна диференціація дає йому змогу встановлювати вищі ціни на свої товари (послуги), збільшувати обсяги продажів, здобувати прихильність покупців до своєї торгової марки.

У реалізації стратегії диференціації орієнтуються на такі підходи або їх поєднання: збільшення споживчих цінностей товару за незмінну ціну; оригінальність дизайну і надійність технології; престижність і неповторність;

експлуатаційна надійність і безпека; технологічне лідерство; повномасштабний сервіс.

Для досягнення успіху підприємство повинне всебічно знати потреби споживачів, їх купівельну спроможність і на цій основі вносити необхідні корективи у власну конкурентну стратегію, споживчі характеристики товарів.

Стратегія фокусування. На відміну від стратегії диференціації стратегія фокусування орієнтована на вузьку частину ринку. Для цього підприємство обирає привабливий для себе цільовий сегмент (нішу) ринку, беручи за основу географічну унікальність попиту, особливі експлуатаційні вимоги до товару або до інших його характеристик. Орієнтація на певні характеристики товару потребує досить продуманої рекламної кампанії, цілеспрямованої, системної роботи з покупцями цільового сегмента.

Важливими передумовами досягнення позитивного результату при зосередженні на стратегії фокусування є нижчі, ніж у конкурентів, витрати на виробництво і проштовхування товарів, забезпечення унікальності своїх виробів і послуг, уміння переконати в цьому споживачів.

Потенціал цієї стратегії використовують такі відомі фірми, як Tandem Computer (виробництво комп’ютерів, орієнтованих на користувачів, яким необхідні безвідмовні системи і швидкий доступ до інформації); Cannondale (гірські велосипеди); пасажирські авіалінії Horizon і Atlantic Southeast (спеціалізація на коротких дистанційних перельотах).

Досягнення конкурентних переваг завдяки використанню стратегії фокусування не може бути довготривалим, оскільки конкуренти намагатимуться подолати своє відставання у боротьбі за попит на свою продукцію на цільовому сегменті ринку, наближаючись до підприємства-лідера. Крім того, вимоги споживачів цільового сегмента поступово поширюються на весь ринок, що нівелює відмінності між різними сегментами ринку, знижує вплив вхідних бар’єрів у цільову нішу і відкриває іншим підприємствам нові можливості у здобутті конкурентних переваг. Цілком імовірно, що освоєна ринкова ніша виявиться привабливою для інших суб’єктів ринку і вони переорієнтують на нього свої ресурси, наслідком чого буде посилення конкурентної боротьби, зниження прибутковості підприємства. Тому, обравши стратегію фокусування, підприємство повинно весь час дбати про постійне удосконалення унікальних споживчих цінностей своїх виробів і вміння оперативно переконувати в цьому їх потенційних покупців.

Стратегія міжнародної диверсифікації. Вибір цієї стратегії ґрунтується на використанні диверсифікованого портфеля сфер бізнесу на багатьох національних ринках. Особливого поширення набула вона в середині 80-х років XX ст., коли диверсифіковані міжнародні компанії досягли відчутних конкурентних переваг над звичайними міжнародними компаніями. Відтоді диверсифікація, що базується на технологічній і брендовій стратегічній відповідальності, стала найважливішим джерелом конкурентних переваг міжнародних компаній. Вони захоплюють значні ринкові частки в інших країнах за рахунок продажу товарів протягом певного часу за цінами, нижчими за собівартість, і покривають роздріб прибутками, отриманими на освоєних ринках. їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити, а тому втрачають ринкові частки.

Діяльність підприємства на міжнародному ринку пов’язана з використанням таких стратегічних можливостей:

1.Надання іноземним фірмам права використовувати технології компанії або Виробляти і реалізовувати її продукцію.

2.Виробництво продукції в одній країні з реалізацією її на різних національних ринках, використовуючи власні дистриб’юторські канали і ті, які контролюють іноземні компанії.

3.Використання мультинаціональної стратегії (формування стратегії для кожної з країн, в яких підприємство має намір розгортати свою діяльність, відповідно до смаків споживачів і конкурентних умов).

4.Дотримання глобальної стратегії низьких витрат (намагання забезпечити низьковитратне виробництво на важливих сегментах ринків, завдяки чому рівень витрат підприємства на світовому ринку значно нижчий, ніж у конкурентів).

5.Орієнтація на глобальну стратегію диференціації (диференціювання свого товару за одними і тими самими характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу в світовому масштабі) для здобуття стійких конкурентних позицій.

6.Використання глобальної стратегії фокусування з метою обслуговування однієї і тієї самої ніші на кожному чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн.

Стратегія міжнародної диверсифікації може бути пов’язана з реалізацією стратегії глобалізації — просування на всіх ринках винятково стандартизованих товарів, послуг. Так діє, наприклад, компанія McDonald’s, просуваючи у всіх країнах винятково стандартизовані послуги. Переваги цієї стратеги полягають у зниженні витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари і послуги однаково привабливі в усьому світі.

4. Управління диверсифікованими підприємствами

Система управління підприємством охоплює взаємозалежні елементи, що пов’язані між собою стійкими горизонтальними і вертикальними зв’язками, що функціонують і розвиваються як єдине ціле. Елементами цієї системи є окремі працівники, служби, інші ланки апарату управління.

Горизонтальні зв’язки вибудовуються за принципом узгодження і, як правило, є однорівневими. Вертикальні зв’язки передбачають підпорядкування їх елементів, необхідні за ієрархічного (багаторівневого) управління. Крім того, зв’язки у структурі управління можуть бути лінійними і функціональними. Лінійні зв’язки забезпечують рух управлінських рішень, інформації між лінійними керівниками (особами, відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів), функціональні — забезпечують рух інформації, управлінських рішень відповідно до конкретних функцій управління.

У межах системи управління відбувається управлінський процес (рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають різні завдання і функції управління, а отже — різні права і відповідальність за їх виконання.

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов’язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну структуру.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на таких рівнях:

1) вищий рівень (top management). На цьому рівні функціонують спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, правління — відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл обов’язків між ними регулюється національним законодавством;

2) середній рівень (middle management). Представлений він центральними службами управління, які здійснюють найважливіші управлінські функції, тому їх називають функціональними службами: служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку і контролю та ін. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення рекомендацій із усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня;

3) низовий рівень (lower management). Його утворюють виробничі відділення і стратегічні одиниці бізнесу. Менеджери цього рівня мають певну самостійність, межі якої залежать від системи управління підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка.

На практиці найчастіше застосовують синергічний і конгломератний стилі управління.

За синергічного стилю корпоративне керівництво контролює ступінь ефективного співробітництва різних підрозділів організації; за конгломератного — кожен підрозділ, дочірня організація є незалежними щодо цілей росту і рентабельності.

Будь-яка розгалужена організація обирає варіант відповідно до своїх особливостей (в одному її відділенні може бути використана продуктова структура, в іншому — функціональна, проектна або матрична).

Продуктова структура доцільна, якщо підприємство регулярно збільшує асортимент реалізованої продукції, що потребує створення комплексних відділень за певними видами продукції. Така система дає змогу приділити окремому продукту стільки уваги, скільки приділяє йому маленька фірма. Вона забезпечує ефективний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень.

У великих організаціях багато залежить від стилю стратегічного управління, який може бути твердим (фінансовим, адміністративними) і гнучким. Для холдингів, наприклад, підходить гнучкий стратегічний стиль управління, особливості якого чітко простежуються у стратегічному плануванні на високотехнологічних підприємствах чи на підприємствах, що виробляють товари широкого споживання.

При стратегічному плануванні важливо, щоб служба зовнішньоекономічної діяльності володіла знаннями і навичками інтеркультурного менеджменту, без чого неможлива ефективна взаємодія на зовнішніх ринках, регіональне і міжнародне визнання підприємства.

Література: [1, с. 202-215], [2, с. 206-220]

ТЕМА 8. СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування, види, методи їх вибору в умовах невизначеності.

2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

3. Стратегії галузевої орієнтації.

1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування, види, методи їх вибору в умовах невизначеності

Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює такі етапи:

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства-постачальників і споживачів;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукції;

визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур;

формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанта з врахуванням можливих ризиків;

визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії.

Види стратегії зовнішнього розвитку та методи їх вибору в умовах невизначеності

Стратегія зовнішнього розвитку підприємства складається із:

а) стратегії визначення джерел забезпечення (стратегія імпорту);

б) стратегії розміщення міжнародного виробництва;

в) стратегії збуту виробленої продукції (стратегія експорту);

г) стратегії інтернаціоналізації.

Стратегія імпорту передбачає, що підприємство, перш ніж орієнтуватися на світові ринки сировини і матеріалів, повинна максимально використати місцеві ресурси для свого виробництва.

Переваги використання національних ресурсів: низькі транспортні витрати; одна валюта; відсутність митних формальностей; однакові соціально-культурні умови.

Необхідно враховувати також вплив зовнішніх факторів: зниження витрат виробництва; підвищення якості товарів; лінії забезпечення; рівень запасів; коливання валютних курсів.

Конкретні фактори, які впливають на розробку імпорту сировини:

- рівень цін на сировину і матеріали;

- якість сировини і матеріалів;

- недоступність певних сировини і матеріалів у країні виникнення;

- якість обслуговування;

- прискорення і безперервність поставок сировини і матеріалів;

- сучасна технологія;

- можливість підтримувати зв'язок материнської компанії зі своїми філіалами.

Основні ризики, пов'язані із зовнішнім джерелом забезпечення: подовженість ліній забезпечення; митні витрати; складності експедиторського супроводження матеріалів; політичні та соціальні проблеми; складність оцінки якості роботи іноземних постачальників; система міжнародних розрахунків; брак і рекламації на поставлену сировину і матеріали.

Міжнародне виробництво - це створення і функціонування господарських суб'єктів на території і поза межами країни місцезнаходження їх основного власника.

Зміст стратегії розміщення міжнародного виробництва полягає у визначенні оптимального варіанту розміщення господарських суб'єктів в рамках світового господарства.

Фактори, які визначають структурний розвиток міжнародного виробництва:

1. Внутрішні:

- відносне значення виробничої спеціалізації (виготовлення вина лише в певній країні, місці);

- місцезнаходження ринків сировини і збуту;

- величина витрат (транспортні дуже великі);

- оцінка виміру рівня ризику;

- репутація країни (розвинена, яка розвивається).

2. Зовнішні:

- митні умови;

- зовнішні ризики;

- місцеві стимули розвитку виробництва;

- ємність ринку;

- вартість транспортування сировини і готової продукції.

Стратегічні форми розміщення міжнародного виробництва:

1. Одиничне підприємство, орієнтоване на обслуговування всіх ринків.

2. Декілька невеликих підприємств, які максимально наближені до ринку.

3. Створення підприємств, які спеціалізуються на орієнтацію на ринки, які використовують дану продукцію.

4. Підприємства, побудовані за принципом виробничої взаємодії, тобто використання спільних комплектуючих окремими або збираючими підприємствами (спеціалізація підприємств - одні виробляють мотори, інші - корпуси).

Мета розробки стратегії експорту - це визначення і постановка конкретних завдань з обслуговування ринків кінцевої продукції в різних країнах світу.

Причини необхідності розробки стратегії:

1. Об'єктивна необхідність експорту сировини і матеріалів на підприємства-виробники.

2. Необхідність експорту комплектуючих на підприємства, які здійснюють збирання готових виробів.

3. Необхідність експорту готової продукції іноземними фірмами, які здійснюють оптову закупівлю та окремим споживачам.

Завдання стратегії експорту: отримання прибутку від господарської діяльності; формування джерел збереження обсягів виробництва; пом'якшення проблеми збиткових потужностей на внутрішньому ринку; розширення можливостей вирішення проблем збуту за рахунок регулювання темпів продажу товарів на різних світових ринках.

Етапи розробки стратегії експорту:

- оцінка експортного потенціалу фірми;

- отримання інформаційної допомоги, консультацій від експортної служби державних установ (про ринки, ціни);

- вибір ринку збуту готової продукції за допомогою виставок, рекламних ярмарок;

- аналіз і вивчення потенційних споживачів та конкурентів;

- реалізація експортної діяльності фірми, яка здійснюється шляхом прямого або непрямого продажу готової продукції (найпоширеніша діяльність).

Стратегії інтернаціоналізації мають на меті: збільшення розміру підприємства, прагнення знайти нові ринки збуту, бажання знизити собівартість продукції, підвищення рентабельності, здійснення вертикальної інтеграції тощо.

Видами інтернаціональних стратегій є:

- виробництво та розповсюдження продукції на ринку даної країни та її експорт;

- надання іноземним фірмам права на використання технологічних "ноу-хау", патентів для отримання доходів за рахунок роялті (періодичних відрахувань від доходу покупця ліцензії);

- досягнення постійної конкурентної переваги за рахунок глобальної стратегії фокусування на певних сегментах ринку;

- дотримання багатонаціональної стратегії з розробкою особливих складових стратегії для кожної з країн сфери впливу;

- використання глобальної стратегії диференціації;

- дотримання глобальної стратегії низьких витрат;

- оперативного реагування на нові потреби ринку тощо.

Типами інтернаціональних стратегій є:

- надання ліцензійних прав іноземним фірмам на виробництво і просування продукції в формі ліцензійних угод шляхом надання прав користування патентами; поставок унікальних комплектуючих; деталізованої технічної документації; технологіч-ного обладнання; інженерного персоналу; надання фірмової торгової марки тощо;

- виробництво в одній країні та експорт в інші на основі схем генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого ділерства, представництва;

- задоволення специфічних потреб споживачів в різних країнах, наприклад, поставка спеціальних верстатів і обладнання; хімікатів, програмних продуктів;

- задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції таких галузей, як автобудування, літакобудування, машинобудування, виробництво обчислювальної техніки тощо.

А. Томпсон пропонує розглядати галузь як таку, що бере участь у глобальній (всесвітній) конкуренції.

Типи і основні характеристики глобальних стратегій наведені в таблиці 8.1.

Таблиця 8.1

Характеристики глобальних стратегій

2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

- всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

- аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

- аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

- аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

- аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

- розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

- стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

- оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

- оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

- формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

- розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

- поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

- порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління пов'язане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозв'язків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності при зміні зовнішніх умов функціонування.

3. Стратегії галузевої орієнтації

3.1. Стратегія для конкуренції у фрагментованих галузях

До фрагментованих галузей відноситься велика кількість малих та середніх підприємств. Основною особливістю конкуренції у фрагментованій галузі є відсутність єдиного ринкового лідера із переважаючими частками в ринку чи повсюдним купівельним визнанням. Прикладами фрагментованих галузей є: книговидання, авторемонт, ресторани, готелі і мотелі, об'єкти рекреаційного комплексу і т.ін.

Фрагментованою галузь є тому, що ринок для галузевого виробництва чи послуг є локальним (медичне обслуговування, авторемонт), а ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани, енергетика, одяг).

Основні ознаки фрагментованих галузей:

- низькі вхідні бар'єри дозволяють малим фірмам входити швидко і дешево;

- відсутність економії, що залежить від масштабів виробництва дозволяє малим компаніям конкурувати на рівних вартісних умовах з великими фірмами;

- покупці вимагають, у відносно малих кількостях, звичайну продукцію (як, наприклад, внутрішній дизайн чи реклама), оскільки вимоги на будь-яку окрему продукцію малі, обсяги продажу не залежать від зусиль по підтримці виробництва чи поширення маркетингу в таких масштабах, щоб забезпечувати переваги для великих фірм;

- ринок для галузевого виробництва чи послуг є локальним (сухе чищення, місцеве будівництво, медичне обслуговування, авторемонт), що надає конкретні переваги місцевим фірмам, добре знайомим з місцевими покупцями і ринковими умовами;

- ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани, енергетика, одяг);

- високі транспортні витрати обмежують радіус економічно ефективного обслуговування підприємства, як, наприклад, доставка бетонних блоків, збірних будинків, молока, гравію;