Обґрунтування вибору стратегії підприємства, форми та методи забезпечення її реалізації 15 страница

Скорочення параметричного ряду. Величезна розмаїтість моделей товарів, їхніх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще збільшуються запити споживачів. Але така розмаїтість може стати занадто дорогою, коли підсилюється цінова конкуренція й знижується максимальний рівень прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва того самого виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі виграти. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати й дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку, по яких фірма має конкурентні переваги.

Акцент на модернізацію виробничого процесу. Зусилля по модернізації виробництва можуть мати чотириразову віддачу: менші витрати, поліпшений контроль якості, більші можливості але виробництву різноманітних модифікацій продукції й скорочення строків між розробкою товару та його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переустаткування виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення самокерованих робочих команд, реінжиніринг виробничої частини, створення ланцюжка цінностей, використання сучасних технологій (робототехніка, комп'ютеризований контроль та автоматично керовані транспортні засоби). Японські компанії успішно використовують модернізацію виробничого процесу, щоб стати виробниками високоякісних товарів при низькому рівні витрат.

Посилення уваги зниженню витрат. Жорстка конкуренція змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш вигідних цін у постачальників, перемикатися на використання дешевих компонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні й дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу й збутову ефективність і проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.

Збільшення продаж існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів не настільки привабливий порівняно з підвищенням продаж своїм споживачам. Стратегії по збільшенню продаж власним клієнтам можуть передбачати подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшили середній обсяг продаж одному покупцеві шляхом організації пунктів прокату відеокасет, використання автоматичних банківських лічильників і т.д.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді можна дешево придбати компанії-конкуренти, які потерпіли крах. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найбільше вигідними придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринок переходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на закордонні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їхній товар і не настільки сильний тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинутих промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації досить привабливою, тому що виробниче устаткування, що уже морально застаріло на внутрішньому ринку, може бути використане на підприємствах менш розвинутих іноземних держав (шлях, що дозволяє знизити витрати при виході на закордонний ринок).

Така можливість виникає, коли:

іноземні споживачі не занадто вибагливі й не занадто вимогливі до новизни й характеристик товару;

іноземні конкуренти слабкіші, не являють великої загрози й не можуть впливати на виробництво, що працює за останнім словом техніки.

Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я й репутація фірми, а також її товари вже відомі на закордонному ринку. Незважаючи на те, що ринок прохолодних напоїв США перебуває в стадії зрілості, Coca-Cola залишається компанією, що розвивається, збільшуючи свої зусилля по проникненню на закордонні ринки, де обсяги реалізації прохолодних напоїв зростають швидкими темпами.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь перебуває в стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією й фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантовано призведе, зрештою, фірму до неможливості завоювати конкурентну перевагу, що базується або на низьких витратах, або на диференціації: створити в покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі. Інші стратегічні помилки укладаються в жертвуванні міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку, у занадто повільному реагуванні на зміну цін, у використанні більших потужностей при вповільненні темпів зростання галузі, у більших витратах на маркетингові зусилля по збільшенню продаж, у неможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.

3.6. Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду

Багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільніше, ніж у середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння. Хоча в даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору врожаю», що забезпечує одержання максимального обсягу наявних коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення її діяльності. Компанії, що міцно стоять на ногах, все-таки можуть домогтися в цих добрих гарних результатів. Однак стагнуючого попиту недостатньо, щоб зробити галузь непривабливою. Продаж фірми може бути доцільний, а може бути й недоцільний; припинення діяльності — це надзвичайний захід.

Компанії, що конкурують у галузях, які перебувають у стадії повільного зростання або спаду, повинні прийняти сувору реальність триваючого застою й спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що відповідають можливостям ринку. Показники, які характеризують рух готівки й рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча збільшення обсягу продаж і частки ринку необхідно враховувати. Сильні компанії спроможні збільшити обсяг продаж за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їхнє злиття з іншими фірмами дозволять тим, що залишилися, захопити більшу частку ринку.

Компанії, які набули успіху в стагнуючих галузях, дотримуються в основному таких стратегій:

1. Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення й розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки в стадії стагнації, або падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або більше сегментів зростають швидкими темпами, тоді як галузь у цілому переживає застій. Проникливий підприємець, що першим сконцентрує свою увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажах і доходів, а й досягне конкурентних переваг на цільовому сегменті.

2. Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій. Поліпшена якість або товарні нововведення можуть пожвавити попит створенням нових зростаючих сегментів або завоюванням більшої довіри в покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно й дорого самим розробити це нововведення.

3. Працювати ретельно й без перебоїв, щоб знизити рівень витрат. Якщо зростання обсягу продаж не призводить до зростання доходів, компанія може збільшити розмір свого прибутку й доход від капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і збільшення продуктивності.

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок:

відмови від функцій і видів діяльності, які можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами;

планування внутрішніх процесів;

консолідації невикористаних виробничих потужностей;

використання великої кількості збутових каналів для досягнення обсягу продаж необхідного для зниження рівня витрат;

відмови від дрібних і дорогих збутових точок;

виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності.

Ці стратегії не є взаємовиключними. Вихід на ринок модернізованого товару може створити швидкозростаючий ринковий сегмент. Аналогічне збільшення продуктивності дасть можливість знизити ціни, що спричинить зростання сегмента споживачів, чутливих до зміни цін. Варто взяти до уваги, що всі перераховані стратегії є похідними загальних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Найпривабливішими галузями, що перебувають у стадії спаду, є ті, де обсяг продаж зменшується повільними темпами: там завжди існують масовий попит і прибуткові ніші. Найбільш типові стратегічні помилки фірм, що працюють на стагнуючих ринках і тих, що скорочуються:

залученність у виснажливу й збиткову конкурентну боротьбу;

занадто швидке вилучення з обороту достатньої частини готівки, що в остаточному підсумку призводить до краху компанії;

занадто оптимістичне відношення до ситуації й пасивне очікування того, що справи підуть на виправлення.

3.7. Стратегія відновлення для кризових ситуацій

Стратегію відновлення використовують у тому випадку, коли напрям діяльності, який треба зберегти й розвивати, перебуває в кризовому положенні; їхньою метою є якнайшвидше виявити й ліквідувати джерела конкурентної й фінансової слабкості фірми. Першим завданням менеджменту є діагностика причин незадовільного функціонування фірми. Чи є таке положення результатом несподіваного падіння обсягу продаж через погіршення економічної кон'юнктури? Невдало обраної конкурентної стратегії? Поганої реалізації добре розробленої стратегії? Занадто великого розміру боргу? У цьому випадку необхідно визначити, чи можна врятувати бізнес, чи ситуація безнадійна. Дуже важливо зрозуміти, які існують складності й наскільки серйозні проблеми, тому що різні діагнози ведуть до вибору різних відбудовних стратегій.

Найпоширеніші причини виникнення кризових ситуацій:

занадто великий розмір боргу;

переоцінка перспектив зростання продажів;

ігнорування негативного впливу на прибуток агресивних спроб «купити» частку ринку за рахунок значного зниження цін;

високий рівень постійних витрат через нездатність раціонально використовувати виробничі потужності;

ставка на технологічний прорив у довгостроковій перспективі (через тривалий період часу);

ставка на дослідження й розробки (великі вкладення) для зміцнення конкурентної позиції й прибутковості й невдача в розробці ефективних нових товарів;

часта зміна стратегій (тому що попередні стратегії не працюють);

поступка конкурентних переваг більш удачливим суперникам.

Вирішення цих проблем і успішне відновлення бізнесу можливе за рахунок:

перегляду поточної стратегії;

вживання заходів для збільшення доходів;

послідовного зниження витрат;

продажу частини активів, щоб збільшити наявні кошти для збереження частини бізнесу, що залишилася;

використання комбінації цих дій.

Перегляд стратегії. Якщо фірма зазнає невдачі внаслідок неправильної стратегії, то завдання перегляду стратегії може бути вирішено за допомогою: 1) зрушення убік нового конкурентного підходу для відновлення позиції фірми на ринку; 2) перегляду внутрішніх операцій і функціональних стратегій (тобто стратегій у різних галузях діяльності) для забезпечення кращої підтримки загальної ділової стратегії; 3) злиття з іншою галузевою компанією й проходження переглянутої стратегії, що базується на загальному потенціалі; 4) зменшення кількості продуктів і кола клієнтів, які ідеально підходять нинішнім можливостям фірми.

Найбільш сприятливий варіант дій залежить від переважаючих умов галузі, сильних і слабких сторін фірми, її конкурентних можливостей щоб суперників і від глибини кризи. Перегляду стратегії передує аналіз положення в галузі, основних конкурентів, власної конкурентної позиції фірми, її досвіду й ресурсів.

Збільшення доходів. Зусилля стратегії відновлення щодо збільшення доходів націлені на забезпечення зростання обсягу продаж. Існує кілька можливостей збільшення доходів: зниження цін, посилення просування товарів на ринок, збільшення зусиль по збуту, розширення переліку послуг споживачам, швидке вдосконалювання товару. Вживати заходи щодо збільшення доходів та обсягу продаж необхідно, коли:

у бюджеті не передбачені скорочення витрат і стабілізація точки беззбитковості;

коштами для відновлення прибутковості є збільшення використання наявних потужностей.

Найшвидшим шляхом збільшення короткострокових доходів у випадку, коли еластичність попиту за ціною невелика, є підвищення цін, а не збільшення обсягу продаж при зниженні цін.

Зниження витрат. Стратегії відновлення, спрямовані на зниження витрат, найбільш ефективні в ситуаціях: коли недосконалий ланцюжок цінностей фірми і її структура витрат досить гнучка для вживання радикальних заходів з їхнього виправлення; коли неефективність дій піддається оцінці й коригуванню; коли витрати фірми роздуті й існує багато джерел економії, яка може бути швидко досягнута; коли фірма близька до своєї точки беззбитковості.

«Затягування пояса» супроводжується скороченням адміністративних витрат (чому приділяється особлива увага), виключенням з ланцюжка цінностей фірми неосновних і низькодоходних сфер діяльності, модернізацією існуючих заводів та устаткування з метою збільшення продуктивності, припиненням неосновних капітальних витрат і реструктуризацією боргів з метою збільшення строків їхніх виплат і скорочення витрат з виплати відсотків.

Продаж активів. Стратегії продаж активів, скорочення діяльності застосовуються в тих випадках, коли рух готівки потребує особливої уваги й коли найбільш прийнятним шляхом генерування наявних коштів є:

продаж частини активів фірми (заводів та устаткування, землі, патентів, матеріально-виробничих запасів, дочірніх компаній);

скорочення діяльності (зняття з виробництва частини продукції, що перебуває в стадії спаду, закриття або продаж старих підприємств, скорочення чисельності працюючих, вихід з віддалених ринків; скорочення послуг, подаваних клієнтам, і т.д.).

Комбіновані зусилля. Комбінації відбудовних стратегій звичайно застосовуються в кризових ситуаціях, що потребують швидких рішень по широких напрямах. Комбіновані дії часто використовуються також при приході на роботу нових менеджерів, яким надається воля в проведенні необхідних, з їхнього погляду, змін. Чим складніше завдання, тим імовірніше використання для його вирішення комплексу стратегічних ініціатив. Зусилля фірм з відновлення — це дії з високим ступенем ризику, які часто закінчуються провалом. Багато компаній занадто довго чекають, перш ніж розпочати відновлення. Конкуренти, що мають кращі позиції, просто виявляються занадто сильними для того, щоб їх можна було перемогти в тривалій боротьбі один на один

3.8. Стратегія лідерів галузі

Конкурентні позиції лідерів галузі звичайно змінюються в межах від сильних (вищий середній рівень) до дуже сильних. Лідери звичайно добре відомі, вони орієнтуються на перевірені стратегії або на лідерство по витратах, або на диференціацію. Добре відомі лідери у своїх галузях: Anheuser Busch (пиво), IBM (комп'ютери), McDonald's (ресторани швидкого харчування), Gillette (леза для гоління), Campbell's Soup (консервовані супи), Gerber (дитяче харчування), AT&T (послуги міжнародного телефонного зв'язку), Levi Strauss (джинси). Основною турботою для лідера з погляду стратегії є підтримка лідируючих позицій і, можливо, перетворення із простого лідера в домінуючого. Тим часом погоня за лідерством у галузі й за більшою часткою ринку в основному важлива через конкурентні переваги й прибутковість, які випадають на частку найбільшої в галузі компанії. Для лідерів можливі три стратегічні лінії.

1. Стратегія постійного наступу. Ця стратегія ґрунтується на принципі — «найкраща оборона — гарний наступ». Агресивно настроєні лідери намагаються бути першими в створенні конкурентних переваг (низькі витрати або диференціація) та іміджу лідера. Фірми, що орієнтуються на низькі витрати, агресивно додержуються політики зниження витрат, а фірми, що орієнтуються на диференціацію, постійно шукають нові шляхи позиціювання своєї продукції, відмінні від конкурентів. Ключем до постійного наступу є безперервна гонка за безперервним удосконалюванням та інноваціями. Боротьба за те, щоб першим вийти з новим продуктом, мати кращі показники, удосконалити якість, поліпшити обслуговування покупців і знайти шляхи зниження виробничих витрат, не тільки дають лідерові можливість уникнути небезпеки зупинитися на досягнутому, а й змушують суперників оборонятися й щосили намагатися не відстати. Набір наступальних засобів може містити в собі заходи щодо збільшення загального попиту в галузі (відкриття нових способів застосування товару), залучення нових споживачів, ініціювання більш частого використання товару. Крім того, розумний лідер, що здійснює наступальні дії, постійно стежить за тим, як зробити більш легким і менш дорогим для потенційних клієнтів перехід від покупки продукції компаній, які слідують за лідером, до покупки продукції його власного виробництва. Якщо тільки частка лідера галузі на ринку не настільки велика, щоб привести до вживання антимонопольних заходів (звичайно безпечна частка на ринку становить до 60%), стратегія постійного наступу являє собою спробу зростання швидкішими темпами, ніж по галузі в цілому, для того щоб вирвати в суперника частку ринку. Лідер, чиї темпи зростання відстають від середніх темпів зростання по галузі, втрачає позиції на ринку.

2. Стратегія оборони й зміцнення. Зміст цієї стратегії полягає в тому, щоб утруднити доступ на ринок новим фірмам, а претендентам на лідерство — зміцнити позиції. Завданням міцної оборони є втримання існуючої частки ринку, зміцнення досягнутого положення на ринку, захист наявних у фірми конкурентних переваг.

Конкретні оборонні дії можуть містити в собі:

спроби підняти конкурентний бар'єр для претендентів на лідерство в новачків через збільшення витрат на рекламу, вищий рівень сервісного обслуговування й більші витрати на дослідження й розробки власних товарних марок на продукцію, на яку претендент на лідерство вже має товарні марки або, можливо, буде мати;

перехід до більш вираженої персоналізації обслуговування й використання інших доповнень для посилення лояльності споживачів та ускладнення або подорожчання їхнього переходу до продукції конкурентів;

розширення параметричного ряду продукції, щоб закрити для конкурентів можливі вільні ніші;

збереження розумних цін і привабливої якості;

створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту й блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів;

здійснення інвестування, що забезпечує конкурентоспроможність по витратах і технологічний розвиток;

патентування альтернативних технологій;

укладення ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками й дилерами.

Стратегія оборони й зміцнення більше підходить для фірм, які вже досягли домінуючого положення в галузі й не бажають піддатися ризику застосування до них антимонопольних заходів. Вона також ідеально підходить для ситуацій, коли фірма хоче максимально вигідно використати своє нинішнє положення для одержання найбільшого прибутку, тому що перспективи зростання галузі непривабливі або майбутнє розширення частки ринку здається не настільки прибутковим, щоб за нього боротися. Але ця стратегія завжди має на увазі спроби зростання такими ж швидкими темпами, що й у ринку в цілому (щоб не упустити свою частку ринку), а також достатні капіталовкладення для підтримки конкурентоспроможності лідера.

3. Стратегія щодо фірм, які слідують за лідером. У цьому випадку стратегічна позиція лідера допускає використання конкурентного тиску (чесного й етичного) на фірми, що не є лідерами, щоб сприяти їхньому перетворенню на слухняних послідовників, а не агресивних претендентів на лідерство. Лідер потрапляє в скрутне становище, коли дрібніші конкуренти «розгойдують його човен», знижуючи ціни, або вживають інші наступальні дії, що є прямою загрозою для його положення. Відповідні дії лідера можуть містити в собі швидке зниження цін (до рівня цін претендента на лідерство або навіть нижче), використання широкомасштабної кампанії з просування своїх товарів на ринок, щоб протистояти спробам претендента завоювати частку ринку й запропонувати кращі умови основним споживачам фірм, що діють на ринку самостійно. Лідери можуть також ретельно обслуговувати дистриб'юторів, відговорюючи їх від реалізації товарів фірм-суперників і постачаючи документально підтвердженою інформацією про слабкі сторони продукції «агресорів», або прагнути заповнити вакантні місця на своїй фірмі, переманюючи кращих фахівців у тих конкурентів, які «занадто висуваються». Якщо лідер постійно подібним чином реагує на всі спроби проникнути в його бізнес, він дає зрозуміти, що наступ на його позиції буде зустрінутий у всеозброєнні й не дасть результату. Проте лідери, що дотримуються такої стратегії, повинні вибирати засоби боротьби. Може бути стратегічно доцільніше спостерігати, а не використовувати важку наступальну артилерію, коли невеликі фірми борються один з одним за споживачів, якщо ця боротьба не зачіпає інтересів лідера.

Література: [3, с. 120-134]

ТЕМА 9. КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА

1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства.

2. Принципи формування корпоративних стратегій.

3. Види базових корпоративних стратегій.

4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій підприємства.

1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства

Корпоративна стратегія визначає загальний напрям розвитку підприємства. А наслідком його виробничо-збутової діяльності є портфель (сукупність) товарів, послуг, які воно реалізує на ринку. Виробництво основних їх видів закріплено за відповідними підрозділами, наділеними певного господарською самостійністю і спрямованими на окремі сегменти ринку — частини ринку, на яких може бути реалізована продукція підприємства; сукупність покупців, які однаково реагують на певні спонукальні стимули маркетингу. На цій основі формується стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) — внутрішня організаційна одиниця (підрозділ), що обслуговує певний сегмент ринку. Критеріями її виокремлення є певне коло споживачів, самостійне планування і здійснення виробничо-збутової діяльності, матеріально-технічного забезпечення. Ефективність діяльності СОБ оцінюють на основі обліку прибутків і витрат.

Після визначення СОБ і стратегічних сегментів ринку розробляють корпоративну (загальну) стратегію підприємства.

Корпоративна (лат corporatio — зв'язок) стратегія — загальна стратегія, призначена для ефективного збалансування напрямів діяльності підприємства, формування вигідних зон господарювання і спрямована на досягнення спільної мети.

Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює всі напрями її діяльності, розробляє методи управління з метою збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні корпоративні рішення найскладніші за проблемністю і структурою, оскільки стосуються всього підприємства. Вони мають на меті утвердження підприємства на конкурентному ринку, ефективне управління всіма його справами. Графічно загальний зміст корпоративної стратегії подано на рис. 9.1.

Рис. 9.1 Загальний зміст корпоративної стратегії підприємства

Стосується корпоративна (портфельна) стратегія класичних корпорацій — сукупності юридичних або фізичних осіб, пов’язаних обов’язками щодо створення господарського підприємства, а також диверсифікованих компаній — об’єднання підприємств, які займаються різними видами діяльності, виробляють різну продукцію і надають різні послуги здатність підприємства як результат ефективності його діяльності.

Такий погляд на корпоративну стратегію враховує важливість ключових компетенцій підприємства, обумовлених стратегічно важливими функціональними процесами.

Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні диверсифікованих підприємств, що входять до її структури.Корпоративна стратегія поєднує і підпорядковує діяльність окремих СОБ.

Вона охоплює:

- розподіл ресурсів між СОБ на основі портфельного аналізу — дослідження господарського портфеля (сукупності окремих підрозділів, видів діяльності, продукції) та генерації стратегічних ініціатив на корпоративному рівні з метою оцінювання товарно-ринкових можливостей підприємства, ухвалення рішення щодо того, які види діяльності для нього найдоцільніші;

- заходи щодо реструктуризації підприємства — зміни структури організаційно-правової форми з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення;

- єдину стратегічну орієнтацію СОБ та ефект синергії.

Корпоративна стратегія має ієрархічну структуру, яку утворюють ділові, функціональні та операційні стратегії. Кожен рівень ієрархії формує стратегічні передумови для наступного, а стратегічні плани нижчих рівнів обмежуються стратегіями вищих її рівнів.

За твердженням М.-Е. Портера, в діяльності підприємства може бути використано чотири концепції корпоративної стратегії:

а) портфельний менеджмент — система управління виробництвом товарів і послуг, організованим на засадах диверсифікації;

б) стратегія реструктуризації;

в) поширення певних навичок у межах усього підприємства;

г) об’єднання видів діяльності.

Ефективна корпоративна стратегія, на його думку, повинна визначати: загальну ефективність діяльності підприємства (безперечна умова доцільності його існування); унікальне становище підприємства стосовно його конкурентів; доцільні дії і вигідні особливості продукції порівняно з продукцією конкурентів; конкурентну перевагу підприємства як наслідок узгодженості його дій; життєздатність підприємства як результат ефективності його діяльності.

Такий погляд на корпоративну стратегію враховує важливість ключових компетенцій підприємства, обумовлених стратегічно важливими функціональними процесами.

Ефективність корпоративної стратегії виявляється в успішній діяльності компанії у всіх важливих для неї сферах, збалансованому функціонуванні диверсифікованих підприємств, що входять до її структури.

2. Принципи формування корпоративних стратегій

Принципи формування корпоративної стратегії передбачають вимоги до неї, визначають характер і зміст економічної діяльності корпоративної структури. Правильне їх дотримання є запорукою ефективної роботи корпорації, уникнення негативних результатів під час реалізації обраної стратегії. До них відносять:

- принцип цілісності (корпоративна стратегія має бути сформована як певна система);

- принцип безперервності (навіть вдало сформульована стратегія потребує з часом уточнень, коригувань тощо);

- принцип гнучкості (здатність стратегії змінювати свою спрямованість у зв’язку з непередбаченими обставинами);

- принцип точності (стратегія повинна бути конкретизована і деталізована, наскільки це можливо з огляду на зовнішні і внутрішні умови діяльності корпорації);

- принцип участі (до розроблення стратегії необхідно залучати всіх, кого можна).

Формування корпоративної стратегії має враховувати всі об’єктивні фактори її функціонування, бачення її стану на різних етапах розвитку, аналіз конкретних результатів діяльності. Її основними компонентами є масштаб діяльності, місія, цілі, стратегія розвитку, ресурси і синергічний ефект від їх використання (табл. 1.1).

Від особливостей бачення сутності і ролі цих компонентів залежить зміст корпоративної стратегії, що підкреслює особливу важливість у цій справі фахової кваліфікації менеджерів, передусім керівників вищої ланки. Керівники ключових виробництв також беруть участь у розробленні стратегії компанії, особливо в тих аспектах, які стосуються очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення ухвалює Рада директорів корпорації.

Таблиця 9.1

Компоненти корпоративної стратегії підприємства

У компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії тотожні. Різняться вони тільки в диверсифікованій компанії, де, як правило, розробляють корпоративну, ділову, функціональну та виробничу (операційну) стратегії. Загалом корпоративна стратегія обумовлює масштаби діяльності і стратегічної цілі компанії, її тактичні завдання, а також послідовність дій і використання ресурсів задля досягнення цілей і виконання завдань.