Матрица стратегического SWOT - анализа
Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное влияние имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое.
Выбор эффективной маркетинговой стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.
Маркетинговая стратегии предприятия определяется исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).
Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты — сферы их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
На практике построение матрицы выглядит следующим образом. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) представлен в табл. 6 и 7.
Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются:
• динамичная система управления и маркетинга,
• высококвалифицированный персонал,
• собственная продукция компании,
• превосходное качество готовой продукции,
• более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня,
• имидж компании,
• постоянное совершенствование продукции,
• увеличение номенклатуры изделий.
Таблица 6.- Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SWOT-анализе
Сильные стороны | Слабые стороны | ||
СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ | |||
• опытные руководители-профессио-нальные менеджеры; • наличие запасов готовой продукции; • анализ потребностей покупателя; • создание сети сервисных центров; • организация обучения специалистов, дилеров и потребителей; • накопление опыта работы по различным формам платежей; • накопление опыта продаж и создание базы данных о клиентах. | • недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения продукции; • необходимость риска. | ||
СОБСТВЕННАЯ ПРОДУКЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ | |||
• возможность производства продукции в соответствии со специфическими пожеланиями заказчика; • перспективное планирование объемов производства; • отсутствие экологических загрязнений; • наличие запасов комплектующих; • получение добавленной стоимости при производстве, • собственный инжиниринг. | • отсутствует возможность влиять на поставщиков комплектующих; • слабая техническая оснащенность. | ||
Сильные стороны | Слабые стороны | ||
СОБСТВЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ | |||
• возможность модифицировать | • постоянные инженер- | ||
производимую продукцию; | ные изыскания; | ||
• сертификация продукции; | • при обновлении | ||
• собственное «ноу-хау»; | отраслевых требований | ||
• оригинальные инженерные реше- | сертификация продук- | ||
ния | ции; | ||
в отсутствие междуна- | |||
родного сертификата | |||
СОБСТВЕННЫЕ ФИНАНСОВЫЕ | |||
СРЕДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ | |||
• финансовая независимость; | • недостаточность | ||
• финансовое положение компании | оборотных активов для | ||
не требует антикризисного управле- | оперативного реагиро- | ||
ния | вания на повышение | ||
спроса | |||
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ | ПРЕДПРИЯТИЯ | ||
• мобильная реакция на объектив- | • высшее руководство | ||
ность изменения формы управления | распределяет ресурсы и | ||
предприятием; | кадры | ||
• создание квалифицированных | |||
групп специалистов | |||
ИМИДЖ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ | |||
• высокий уровень гарантийного | * выполнение сроков и | ||
обслуживания; | принятых обязательств | ||
• точные сроки выполнения дого- | при минимальной или | ||
ворных обязательств; | нулевой прибыли | ||
• известность торговой марки | |||
предприятия-фирмы | |||
Таблица 37 Оценка возможностей и угроз при SWOT-анализе
Дата добавления: 2015-09-11; просмотров: 808;