Бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фир­мы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и дол­госрочные), на обеспечение конкурентоспособности то­вара, на информационную связь с покупателями (рек­лама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать дос­таточное количество единиц товара, чтобы окупить за­траты на исследовательские работы и все остальное, свя­занное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим коли­чеством переменных, влияние которых обычно не под­дается точному учету, то есть задачи типично прогнос­тической. Влияние переменных к тому же, как прави­ло, нелинейно и само должно определяться эмпиричес­ким путем. Вот почему в определении бюджета марке­тинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценивать порядок величины расходов на мар­кетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

P=SW- [S(0+A) + F + (R + D)],

где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W— прей­скурантная цена, О — транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетин­гом, но зависящие от объема производства, F - постоян­ные затраты на производство, не связанные с маркетин­гом и не зависящие от объема производства и продажи, R

— затраты на рекламу, D — затраты на продвижение това­ра (стимулирование сбыта).

Если принять, что при экспорте готовых изделий обыч­ная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобрета­ет следующий вид

R+D = 0.91SW - [S(0+A)+F].

Однако сложность заключается в том, что объем про­дажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) за­висит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно ут­верждать, что для каждой фирмы регрессионное уравне­ние является строго индивидуальным).

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, заня­той фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначе­ния, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% — до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличивать­ся по мере того, как фирма утверждается на рынке.

А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга ис­пользуются различные методы определения бюджета мар­кетинга. Однако очевидно, что ни один из них не являет­ся универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Наиболее распространенные методы определения бюд­жета маркетинга:

- финансирование «от возможностей»;

- метод «фиксированного процента»;

- метод «соответствия конкуренту»;

- метод максимальных расходов;

- метод на основе целей и задач;

- метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляет­ся по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на про­изводство, а не на маркетинг. На долю последнего обыч­но приходится лишь то, что остается после удовлетворе­ния запросов производства как такового (если что-то ос­тается). Единственное, но весьма сомнительное преиму­щество метода — отсутствие каких-либо серьезных конф­ликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода оче­видно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непред­сказуемость из года в год и как следствие — невозмож­ность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельнос­ти фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчис­лении определенной доли от предыдущего или предпола­гаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод доста­точно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (мар­кетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода раз­витие маркетинга становится возможным только при ус­ловии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчисле­ний на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рын­ке. Для его реализации необходимо наличие ряда усло­вий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если уси­лия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта за­метны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает воз­можность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой га­рантии, что избранный фирмой для подражания конку­рент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых устано­вок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого под­хода, его слабость - в пренебрежении способами оптими­зации расходов. Более того, с учетом достаточно значи­тельного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов исполь­зование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной систе­мы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвес­ти в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес­печивающих достижение соответствующих целей. Поэто­му в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных рас­четов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Мо­жет быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетин­говой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждо­му из приведенных методов в отдельности, следует отме­тить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных при­емов. Такой способ формирования бюджета может стро­иться, к примеру, на ориентации на выполнение постав­ленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинго­вые исследования, разработка товаров, реклама, стиму­лирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Планирование маркетинга

Цели и задачи планирования в маркетинге

Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально при­нятых планов. В большинстве фирм-новичках управля­ющие оказываются настолько занятыми, что у них прос­то нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руко­водители, интуитивно чувствуя необходимость в нали­чии плана, в то же время считают, что можно обходить­ся и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стре­мительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в кон­це концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не при­меняют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

А ведь формальное планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного порт­феля и перспективного планирования развития организа­ции. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся воз­можностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприя­тия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использо­вания достижений их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое плани­рование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной ры­ночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совер­шенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

«После разработки общих стратегических планов, — считает Ф. Котлер, — каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность доста­точно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реа­гировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетин­гового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них пред­стоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортимен­тных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каж­дую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами произ­водства, планами выпуска товаров, планами выпуска ма­рочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один — «план маркетинга».

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функци­ональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей вы­глядит следующим образом:

1. Маркетинг — привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

2. Производство — полное использование производ­ственных возможностей, снижение относительных издер­жек производства и максимилизация контроля качества.

3. Финансы - функционирование в пределах установлен­ного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

4. Учет — стандартизация отчетности, тщательная де­тализация издержек, стандартизация сделок.

5. Технические службы — разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

6. Снабжение — приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников ка­налов сбыта и потребителей.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каж­дое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфунк­циональные рабочие группы комитеты и программы раз­вития управления; разрабатывать цели каждого подраз­деления, учитывая задачи других служб (например, оце­нивать руководителей маркетинговых отделов не по пре­вышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прог­ноза в ту или иную сторону более чем на 5 — 10% свиде­тельствует о непрофессиональности маркетолога.

Стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равнове­сия целей, возможностей и ресурсов организации и но­вых рыночных возможностей.

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать по­следовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указы­вает, какие маркетинговые действия фирма должна пред­принять, почему они необходимы, кто отвечает за их реа­лизацию, где они будут предприняты и как они будут за­вершены. Они также определяют текущее положение фир­мы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:

1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные мар­кетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

2. Использует конкретный анализ, анализ производи­тельности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддержи­вать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.

3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает про­цесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач: определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, плани­рования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании; стимулировать координацию усилий различных функ­циональных подразделений; позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые сто­роны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация; формирует организационную основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их вза­имосвязи.

Планирование в маркетинге решает следующие основ­ные задачи:

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, диф­ференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планиро­вание рыночной стратегии, определение объемов и сро­ков финансирования в зависимости от маркетинговых це­лей).

2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации изготов­ленных продуктов питания по отдельным сегментам рын­ка, претворяет в жизнь комплексную рыночную страте­гию, сбытовую и производственную деятельность регио­нальных отделений и филиалов).

3. Устанавливает исходные данные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существую­щие и будущие потребности конечных пользователей про­дукции пищевого предприятия, прогноз изменений товар­ной структуры рынков).

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-струк­турных подразделений предприятия).

Структура и виды планов маркетинга

Современные бизнес-планы отечественных фирм, рас­считанные в большей степени на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участву­ют все функциональные подразделения компании.

Программа маркетинга — это системы взаимосвязан­ных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:

1) сроки начала и завершения работ по новым товарам,

2) испытание опытных образцов,

3) организация серийного производства,

4) определение объема и номенклатуры производства,

5) объемов оптимальных запасов продукции на складах,

6) определение динамики и объемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая меро­приятия, связанные со сбытом,

7) определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),

8) расчеты финансовых затрат по каждому мероприя­тию программы,

9) определение основных показателей производствен­но-хозяйственной деятельности предприятия (размер при­были, норма рентабельности, себестоимость и т.д.).

Современная концепция маркетинга, в трактовке ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увя­зывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на со­здание относительно идеального соответствия производи­мого товарного ассортимента со структурой общественно­го спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это — поиск оптимального сочетания всех факто­ров рыночного успеха, а точнее, проведение комплексно­го научного исследования рынка, направленного на повы­шение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.

Показатели исследования конъюнктуры в системе мар­кетинга требуют планомерности и программирования на стыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требует активной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии с тор­говлей. Один из принципов маркетинга гласит — «меняю­щиеся во время инфляционных процессов цены требуют постоянного перевоспитания потребителя фирмы». По­этому можно сделать вывод, что программы маркетинга являются средством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельных фирм, но активно по­влиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений в экономике они не могут. Программы маркетинга фор­мируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той основой, которая обеспечива­ет взаимодействие коммерческих и сбытовых служб пред приятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учета взаимосвязанных функций маркетинга.

Функции маркетинга — это взаимосвязанный комплекс действий, включающий:

1) анализ внутренней и внешней среды, в которой дей­ствует предприятие;

2) анализ рынков;

3) анализ потребителей;

4)изучение конкурентов и конкуренции;

5) изучение товара;

6) планирование производства товара на основе марке­тинговых исследований;

7) планирование товародвижения, сбыта и сервиса;

8) формирование спроса и стимулирование сбыта;

9) формирование и реализацию ценовой политики;
разработку и реализацию маркетинговых программ;

10) информационное обеспечение маркетинга;

11) управление маркетингом (планирование, реализа­цию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой рис­ка, прибылей, эффективности).

Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя и экспортера по каждому отдельному (сегменту) рынку и каждому товару на определенный период времени (долго­срочный, среднесуточный) для осуществления производ­ственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе иссле­дований и прогнозирования конъюнктуры товарного рын­ка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и дру­гих элементов рыночного хозяйства. В зависимости от принятой стратегии формируются мероприятия маркетин­говых программ. Они могут быть ориентированы на:

—максимум эффекта, независимо от степени риска,

—минимум риска без ожидания большого эффекта,

—различные комбинации этих двух подходов.
Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно рас­ширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компа­нии быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируется: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда — «Опе­рационный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему - они содержат 10 - 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке пла­нов очень серьезно, другие рассматривают их как руко­водство к действию. По мнению менеджеров по маркетин­гу, наиболее распространенными недостатками маркетин­говых планов является их не реалистичность, недостаточ­ный анализ конкуренции и ориентация на краткосроч­ные результаты. Для предприятий, работающих на по­требительском рынке, наиболее важными ориентирами при разработке планов маркетинга являются:

- потребность и спрос потребителей;

- позиционирование продуктов питания и фирмы (пред­приятия) на рынке;

- цена на продовольственные товары, в том числе у конкурирующих организаций;

- совокупность качественных свойств товаров фирмы и других организаций-конкурентов;

- сервис предпродажный и во время продажи.

На каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — это один из наиболее существен­ных результатов маркетингового процесса.

Планы маркетинга классифицируются по следующим признакам:

1. По длительности:

• краткосрочные (на один год);

• среднесрочные (от двух до пяти лет);

• долгосрочные (от пяти до десяти или пятнадцати лет).

Многие фирмы опираются на сочетание этих планов.

Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и

оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчи­танный на один год, может задавать точные цели марке­тинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время, как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей орга­низации.

2. По объему:

• отдельные планы маркетинга для каждого из основ­ных продуктов предприятия (применяется чаще всего производителями потребительских товаров);

• единый интегрированный план маркетинга (чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг;

• общий хозяйственный план (обычно используется из­готовителями продукции производственного назначения).

3. По методам разработки:

• снизу вверх - бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации про­давцов, управляющих по продуктам, сотрудников отде­лов рекламы. Планы, разрабатываемые снизу, реалистич­ны, поскольку основываются на оперативной информа­ции, хорошо влияют на психологический климат (так как сотрудники, участвующие в процессе планирования, от­вечают за его реализацию). Однако, при этом могут воз­никать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегрированный план
и увязке различных предположений относительно одной и той же проблемы, например, противоречивых оценок воздействия рекламы на сбыт нового товара;

• сверху вниз - вышеперечисленные трудности не воз­никают при разработке этого плана, когда плановая дея­тельность централизованно управляется и контролирует­ся. В этом случае можно использовать комплексные аль­тернативы относительно конкуренции и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее уменьшается вовлеченность в процесс планирова­ния руководителей более низких уровней и может ухуд­шаться психологический климат. Эти два подхода сочета­ются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рек­ламой, товарами, разрабатывают планы реализации по­ставленных задач.

Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 5.

В кратком обзоре и содержании плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о кото­рой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показате­лей помогает высшему руководству быстро понять основ­ную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

Таблица 5.- Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам

В разделе «Ситуация на рынке», как в первом основ­ном разделе плана, дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, ос­новных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных пищевых това­ров, перечисляет конкурентов и указывает канал распре­деления. Важно отразить положение продукта на рынке, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет.

Уровень конкуренции - отражает основных конкурен­тов фирмы на рынке. В разделе дается характеристика объемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментов рынка, качественного уров­ня обслуживания рынка, используемой маркетинговой стратегии и других показателей, необходимых для пони­мания их намерений и стратегий.

Распределение продуктов — в разделе приводятся дан­ные и характеристика каждого используемого канала рас­пределения. Макросреда фирмы - в этом подразделе опи­сываются общие тенденции бизнес-среды — демографичес­кие, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.

В разделе «Анализ возможностей и проблем» пресле­дуется цель заставить руководителей взглянуть на перс­пективу и представить опасности и возможности, кото­рые могут возникнуть перед реализацией товаров. Цель всего этого — заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Уп­равляющие должны перечислить максимально возмож­ное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое — при отсутствии целенаправленных маркетинго­вых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетолог должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы. Кроме этого, менеджер по определенной группе про­дуктов должен определить сильные и слабые стороны своих изделий.

Например, сильные стороны изделий: марка фирмы (то­варный знак) хорошо известна, у нее хорошая репутация; посредники, торгующие продукцией компании, отлича­ются высоким профессионализмом. Слабые стороны изде­лий: качество товара фирмы не намного лучше, чем у кон­курирующих фирм или ниже; отсутствует четкое позици­онирование в отличие от других фирм, рекламная компа­ния не отличается творческим подходом; продукция сто­ит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве.

В разделе «Перечень задач и проблем» поясняется, что, изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, маркетолог фирмы поставил задачу добиться завоевания 15% — ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты налога на вложенный капитал. Но по факту нынешняя доля фирмы — всего 10%. В результате ситуационного анализа требует решения вопрос: каким образом можно увеличить долю рынка? Альтернативы различны: цена, обслуживание при продаже, послепродажный сервис, упа­ковка, качество, скидки и др. На основе анализа конкрет­ной рыночной ситуации, сложившейся на данный момент времени конъюнктуры, маркетолог может прийти к вы­воду о необходимости рассмотрения всех основных про­блем, связанных с вариантами увеличения реального ры­ночного сегмента.

В разделе «Маркетинговая стратегия» излагается ши­рокий подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга — это рациональное, логическое построение реальных действий, руководствуясь которыми предприя­тие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рын­кам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него.

В классическом варианте маркетинговую стратегию представляют в форме таблицы 6.

Целевые рынки характеризуются нижеследующим:

Таблица 6.- Маркетинговая стратегия фирмы (применительно к продовольственным и непродовольственным товарам)

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по пока­зателям предпочтительности, ответных реакций и доход­ности. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. При представлении комплекса маркетинга управляющий дол­жен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как новые пищевые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта продуктов питания, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изло­женные в предыдущих разделах плана.

При определении уровня затрат на маркетинг одновре­менно управляющий должен точно указать размеры бюд­жета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

Следующим подразделением разработки маркетинговой стратегии является программа действий. Стратегии мар­кетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на такие вопросы, как:

1) что будет сделано;

2) когда это будет сделано;

3) кто это будет делать;

4) сколько это будет стоить.

После разработки программы действий определяются планируемые прибыли и убытки.

Разработанный в такой последовательности и по пере­численным разделам план мероприятий позволяет марке­тологу разработать соответствующий бюджет фирмы, яв­ляющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков.

В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз­ность дает сумму ожидаемой прибыли.

На следующем этапе руководство фирмы рассматрива­ет предлагаемый бюджет и принимает решение об утвер­ждении или изменении бюджета. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разра­ботки графиков производства, планирования потребнос­тей в рабочей силе и проведения маркетинговых меропри­ятий. При этом утверждается раздел плана - «Контроль», в котором излагается порядок контроля за ходом выпол­нения мероприятий и устанавливаются лица, осуществ­ляющие контроль за выполнением.

На практике цели плана и выделяемые ассигнования расписывают по конкретным временным периодам (ме­сяц или квартал). Это позволяет руководству фирмы оце­нивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдель­ного отрезка времени, и по какой-либо номенклатурной группе продукции выявлять структуры (ответственных), не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей.

Управляющим этих производств необходимо будет пред­ставить объяснения и указать, какие меры они собирают­ся принимать для исправления положения.

Контроль за выполнением годовых планов заключает­ся в постоянном слежении за учетом текущих маркетин­говых усилий и получением результатов, чтобы удостове­риться в достижении запланированных на год показате­лей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотно­шения между затратами на маркетинг и сбыт, и наблюде­ние за поведением клиентов.

Важным в системе стратегического планирования яв­ляется анализ позиций предприятий в конкурентной борь­бе, определение необходимых для улучшения положения предприятий, действующий путем совершенствования то­вара (как вкус, питательная ценность, внешний вид), вы­бор наиболее эффективных стратегий.