Глава 16. Финансовый менеджмент

тактику финансового менеджмента в предстоящем (или текущем) бюд­жетном периоде.

Методология бюджетирования включает в себя два взаимосвязанных блока: 1) организационный; 2) методический. Наиболее разработанным как в теории, так и на практике является второй блок: иерархия бюдже­тов, их взаимосвязи, методологические основы бюджетирования в совре­менной литературе освещены достаточно подробно¹. Наибольшую труд­ность при внедрении бюджетирования представляет организационная сторона, поэтому данный аспект требует тщательной предварительной проработки. В противном случае бюджетирование не только не решает проблемы эффективного внутрифирменного управления финансами, но и порождает массу новых проблем. Как показывает практика, руководи­тели компаний не всегда осознают цели, функции и задачи этого процес­са и часто не имеют необходимого представления о том, как должен быть поставлен этот процесс.

Недооценка организационной стороны часто приводит к тому, что внедрение бюджетного метода происходит бессистемно: отдельные эле­менты упускаются как второстепенные. Таким образом, организация бюджетирования не доводится до конца, что не способствует решению проблемы эффективного управления финансовыми ресурсами. В конеч­ном счете компании либо отказываются от этого метода, либо путем проб и ошибок пытаются найти способ повышения его эффективности. Оче­видно, что в любом случае из-за непродуманности организационного ас­пекта значительные финансовые средства оказываются безвозвратно утерянными.

Бюджетирование трудно охарактеризовать с какой-либо одной сто­роны. В теоретическом плане бюджетирование можно представить как методологию, включающую различные методы и принципы управления финансовыми ресурсами предприятий. На практике это один из совре­менных инструментов финансового менеджмента, представляющих со­бой процесс осуществления функций планирования и оперативного управления финансовыми ресурсами предприятий и корпораций. Бюд­жетирование основывается на особых требованиях, предъявляемых к ме­неджменту, его стилю, методам постановки целей и технологии принятия финансовых решений, координации деятельности финансовых служб на всех стадиях бюджетного процесса, осуществляемого на микроэкономи­ческом уровне.

С точки зрения функциональной роли бюджетирование можно пред­ставить как систему управления корпоративными финансами и реализа-

¹ См., напр.: Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий • 537

ции финансовой политики корпорации; с организационной стороны — как процесс подготовки и принятия руководством компании сводного бюджета, а также организации оперативного контроля за исполнением бюджета.

Таким образом, бюджетирование представляет собой особый инст­румент управления финансами, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего кон­троля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений факти­ческих показателей от бюджетных и анализа причин существенных от­клонений. Показатели бюджета предприятия выступают главными ори­ентирами для принятия управленческих решений, хотя сами по себе бюджетные параметры не во всех случаях дают однозначное представ­ление о стратегии и тактике финансового менеджмента, т. е. о реальных целях компании.

Наиболее существенны следующие общепризнанные достоинства бюджетирования:

— выявление резервов и источников мобилизации ресурсов для фи­
нансовой «расшивки» производства и увеличения прибыли компании;

— обеспечение нормального кругооборота денежных средств в рам­
ках бюджетного периода по всем стадиям и сегментам деятельности;

— учет интересов инвесторов и других участников финансового
обеспечения деятельности компании;

- создание условий для выполнения обязательств компании перед финансовыми организациями, банками, государством;

— контроль и обеспечение финансовой устойчивости предприятия
в долгосрочной перспективе.

Высокий потенциал бюджетных методов управления связан, во-пер­вых, с тем, что бюджетирование, осуществляемое на основе расчета и ана­лиза финансовых параметров, позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, бюджетирование дает возможность сделать ком­панию прозрачной и соответственно более привлекательной для инве­сторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффек­тивные активы, оптимизировать их структуру; в-четвертых, обеспечить эффективное взаимодействие основных финансовых инструментов ком­пании: прибыль — налоги — зарплата — кредиты — дивиденды.

Бюджет является важным документом: если в начале бюджетного го­да он представляет собой финансовый план предприятия, то в течение бюджетного года — это инструмент оперативного управления, в конце го­да — инструмент контроля, посредством которого определяется эффек­тивность финансовой политики предприятия в данном бюджетном пе-

538* Глава 16. Финансовый менеджмент

риоде и составляется план мероприятий по совершенствованию деятель­ности компании в будущем.

Как уже отмечалось, функциональное значение бюджета можно рас­сматривать с различных сторон, в том числе как:

— финансовый прогноз — руководство предприятия в виде бюджета
утверждает конкретные ориентиры в области производственно-экономи­
ческой и финансовой деятельности на предстоящий период, и при этом
должны быть удовлетворены интересы всех заинтересованных сторон;

— основа для контроля — в процессе реализации заложенных в бюд­
жете планов необходимо анализировать фактические результаты дея­
тельности предприятия. Основное внимание уделяется показателям, ко­
торые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих откло­
нений. Бюджетный контроль позволяет выяснить узкие места, причины
срыва плановых заданий, в том числе оценить степень их реалистично­
сти. Руководство заинтересовано в получении объективной информа­
ции, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т. е. изменить спо­
соб выполнения планов или пересмотреть положения, на которых осно­
вывается бюджет;

— инструмент координации — обеспечение временной и функцио­
нальной координации (согласования) отдельных мероприятий в процес­
се управления финансовыми ресурсами;

— основа для корректировки принятых финансовых решений — в про­
цессе разработки решения принимаются заблаговременно, до начала дея­
тельности в этот период. Однако в процессе исполнения бюджета, как
правило, возникает потребность в пересмотре принятых решений или
принятии дополнительных.

Потенциал бюджетирования, таким образом, вполне достаточен для того, чтобы решать следующие важные взаимосвязанные проблемы:

1) финансовое обеспечение предусмотренных на бюджетный период
плановых мероприятий, связанных с совершенствованием имеющейся
производственной и социальной инфраструктуры, диверсификацией
производственной деятельности, включая приобретение новых предпри­
ятий, проведением фундаментальных исследований, осуществлением
мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности про­
дукции, и т. д.;

2) формирование рациональной структуры источников средств
предприятий в целях финансирования необходимых объемов затрат
и обеспечения необходимого уровня доходов:

— определение наиболее доходных операций — источников прибы­
ли, выбор одного или нескольких особенно существенных из них в целях
концентрации основных усилий на соответствующих операциях и видах
деятельности;

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий • 539

— учет всех возможных источников мобилизации внутренних резер­
вов: сокращение издержек производства и других внутрихозяйственных
расходов и прямых потерь (в том числе за счет улучшения ресурсной ба­
зы), увеличение объема продаж, сокращение трансакционных издержек,
рассмотрение возможностей корректировки цен;

— оптимизация налоговых платежей, что для предприятий всегда
актуально: расширение видов деятельности, доходы по которым освобо­
ждаются от налогообложения или облагаются по пониженным ставкам,
полное начисление амортизационного фонда, в том числе использование
механизма ускоренной амортизации, соблюдение норм расходов, в пре­
делах которых затраты освобождаются от налогообложения, использова­
ние прав на получение налогового кредита, установленных налоговым за­
конодательством, и других налоговых льгот и финансовых преференций;

— определение общей потребности в заемном капитале и основных
источников его привлечения (использование банковских и бюджетных
кредитов, выпуск долговых обязательств корпорации на внутренний фи­
нансовый рынок, использование различных форм привлечения средств
иностранных инвесторов и инвесторов);

— установление предельного объема привлечения заемных средств
в целях соблюдения оптимального соотношения собственного и заемного
капитала;

3) эффективное распределение ограниченных финансовых средств между структурными подразделениями, дочерними предприятиями, фи­лиалами, а также видами деятельности и специальными финансовыми фондами:

— распределение финансовых ресурсов между фондами, обеспечи­
вающими текущую производственно-финансовую деятельность, и фон­
дами, необходимыми для реализации инвестиционных проектов и про­
грамм, в соответствии со стратегическими целями компании, включая
определение наиболее эффективных форм осуществления зарубежных
инвестиций: приобретение предприятий или вложение средств в их ак­
ции;

— формирование целевых финансовых фондов, обеспечивающих
нормальное функционирование компании в целом и ее структурных под­
разделений: фонда основных средств, фонда оборотных средств, резерв­
ных и страховых фондов, фонда амортизации, ремонтного фонда, фонда
развития производства, науки и техники, фондов социального развития
предприятия и материального поощрения персонала и др. Ключевым мо­
ментом при решении этой проблемы является формирование необходи­
мого объема оборотного капитала, так как именно этот фактор оказывает
непосредственное воздействие на финансовые результаты: при недоста­
точности оборотных средств или при их неэффективном использовании

540* Глава 16. Финансовый менеджмент

финансовое состояние резко ухудшается, ведет к неплатежеспособности, что грозит предприятию банкротством;

4) гибкое реагирование на изменение внешних факторов как положи­
тельных, так и отрицательных: рационально построенная система бюд­
жетирования предполагает осуществление постоянного контроля за ис­
полнением бюджетов, выявлением отклонений фактических данных от
плановых и выяснение причин таких отклонений в целях оперативного
принятия необходимых мер;

5) координация и эффективная интеграция деятельности управлен­
ческих структур, ответственных за различные направления работы ком­
пании;

6) поддержание текущего финансового равновесия компании. В про­
цессе исполнения бюджета особое внимание объективно уделяется под­
держанию на приемлемом уровне текущей ликвидности, платежеспособ­
ности и кредитоспособности предприятия. В данном случае бюджет вы­
ступает инструментом достижения финансовой устойчивости и должен
способствовать реализации системы мер, направленных, с одной сторо­
ны, на уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обяза­
тельств предприятия, а с другой стороны, на увеличение денежных акти­
вов, обеспечивающих эти обязательства.

Уменьшение текущих внешних и внутренних финансовых обяза­тельств предприятия достигается за счет таких мероприятий, как сокраще­ние суммы постоянных издержек (сокращение управленческого персона­ла, расходов на текущий ремонт и т. п.), сокращение переменных издержек, продление сроков кредиторской задолженности по товарным операциям (получаемому коммерческому кредиту), пролонгация краткосрочных бан­ковских кредитов, пересмотр дивидендной политики, в том числе отсрочка выплаты начисленных дивидендов, процентов на паи и др.

Отмеченные аспекты, каждый из которых требует дальнейшей дета­лизации, составляющие потенциал бюджетирования, при адекватной их реализации способны значительно повысить эффективность общего и финансового менеджмента.

Несмотря на значительные возможности управления финансами на основе бюджетных методов, их реализация не достигается автоматически после принятия бюджета. В числе основных условий и факторов, опреде­ляющих эффективность бюджетного метода управления корпоративны­ми финансами, можно выделить следующие.

1. Главным условием эффективного функционирования системы бюджетирования является объективность планов производственно-эко­номического развития компании. Здесь одинаково важны два аспекта: во-первых, достоверность краткосрочных планов, на основе которых, собственно, и формируются бюджеты компании; во-вторых, сопряжен-

16.6. Методология управления финансовыми ресурсами предприятий «541

ность краткосрочных планов (тактических мероприятий) со стратегиче­скими.

Обоснованность определения основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных и финансовых источни­ков его обеспечения и спроса рынка позволяет конкретизировать цели развития всей компании и каждого подразделения в отдельности в пла­нируемом бюджетном периоде; определить финансовые проблемы, сред­ства и способы их решения, календарные сроки и последовательность реализации стоящих задач и, таким образом, принять обоснованные фи­нансовые решения. Именно в процессе планирования должны быть учте­ны по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечиваю­щие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в компанию. Оно должно также со­держать комплекс мероприятий, определяющих пути достижения по­ставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного ис­пользования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Кроме того, планирование призвано обеспечить взаимо­увязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, вклю­чающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разра­ботки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

2. Согласованность сводного финансового плана и соответственно со­
ставленного на его основе бюджета компании с планами производства;
сбыта (продаж); денежных и финансовых потоков; объемов прибылей
и т. д. Разработка этого плана требует многочисленных внутрифирмен­
ных согласований по вертикали и горизонтали. Кроме того, осуществле­
ние большого количества трудоемких расчетов в современных условиях
невозможно без адекватного технического (компьютерного и программ­
ного) обеспечения.

3. Контроль за исполнением бюджета. При всей важности отмечен­
ных выше условий объективное и достоверное планирование создает все­
го лишь предпосылку для эффективного осуществления бюджетного
процесса. Нередко при рассмотрении схем бюджетирования основное
внимание концентрируется на методах подсчета ключевых бюджетных
показателей, их взаимной увязке в сводном бюджете, т. е. на процедуре
составления планового бюджета. При этом контроль рассматривается
как само собой разумеющийся элемент системы бюджетирования, необ­
ходимость которого не требует особых доказательств. В лучшем случае
рассмотрение этого вопроса ограничивается перечислением основных,
хорошо известных видов и методов контроля. Важен, однако, не контроль
вообще, а его целенаправленность, ориентированность на решение кон'

542 • Глава 16. Финансовый менеджмент

кретных задач, разработка техники осуществления контроля для данного конкретного предприятия на данный бюджетный период. Другими сло­вами, необходима разработка плана контроля, учитывающего специфику формирования доходов и расходования средств в том или ином периоде.

Важность текущего контроля обусловлена тем, что как бы тщательно ни были подготовлены производственные и финансовые планы, в реаль­ной жизни события никогда не развиваются точно по намеченному пред­приятием сценарию. Главной причиной этого является невозможность учесть внешние факторы: как развитие общей экономической конъюнк­туры, так и поведение непосредственных контрагентов предприятия. По­этому корректировка бюджетных показателей, оперативный пересмотр финансовых инструментов и методов мобилизации ресурсов и соответст­венно их расходования становятся неизбежными в каждом цикле бюд­жетного процесса. На основании результатов бюджетного контроля и должны быть определены основные направления таких корректировок.

4. Серьезные трудности при применении метода бюджетирования
связаны со спецификой постановки управленческого учета и отчетности
о финансово-хозяйственных операциях. Отчеты и формы управленческой
отчетности различаются в зависимости от признаков, положенных в ос­
нову группировок, и полноты отражаемой информации, поэтому требу­
ются высококвалифицированные специалисты, умеющие выстраивать
необходимые цепочки, создавать технологии сбора и обработки инфор­
мации о деятельности компании.

Особую роль в процессе исполнения бюджета играет отчет о финан­совых результатах: существующие здесь проблемы хорошо известны; они связаны с тем, что достоверность отчетов вызывает сомнения даже у ру­ководства компании, прежде всего из-за несоответствия во времени осу­ществления фактических расходов и формирования отчета о прибылях и убытках. В то же время этот отчет является основой для принятия опе­ративных бюджетных решений.

5. Важнейшим условием эффективности бюджетирования является
комплексность реализации этого метода, отсутствие которой на практике
снижает его эффективность. Несмотря на богатый отечественный опыт
планирования и организации выполнения планов на микро- и мезо-
уровнях, большинство российских крупных компаний и акционерных
обществ еще не приобрели необходимых навыков для осуществления
этого процесса на качественном уровне в новых рыночных условиях.
Поскольку бюджетирование является комплексным, относительно са­
мостоятельным процессом, принципиально важно соблюдать все про­
цедуры и правила, особенно касающиеся технологии бюджетирования,
разработанные финансовым менеджментом корпорации и закрепленные
в бюджетном регламенте.

16.7. Управление финансовыми ресурсами предприятий • 543

Таким образом, рационально организованная система бюджетирова­ния позволяет заранее определять ключевые аспекты управления; опе­ративно отражать основные тенденции изменения финансового состоя­ния, а соответственно и тенденции основной производственной дея­тельности предприятия, с учетом которых реализуется адаптивный характер управления. Сводный бюджет предприятия, объективно наце­ленный на реализацию прежде всего тактических задач, способствует достижению стратегических целей посредством принятия и исполнения бюджета капитальных вложений.